建立用户直连是传统汽车主机厂互联网转型的起点

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　　摘 要：随着移动互联网时代快速融入用户日常生活，用户几乎活在手机上，传统大型企业面对前端多变的用户需求，仅靠传统信息沟通渠道的多层代理经销商模式，已很难及时感知市场和用户变化，无法及时作出应变决策，成为传统汽车主机厂的经营痛点。这些痛点迫使传统主机厂开始进行信息化、数字化转型，转型的起点首先从用户端驱动开始。
　　关键词：用户直连;汽车主机厂;互联网转型;起点
　　1 移动互联时代，传统汽车主机厂面对用户的窘境
　　1.1 用户专享困境：
　　许多汽车主机厂号称拥有庞大的基盘用户，但这些用户并不专属于汽车用户，他们可能还是手机用户、家电用户、房地产用户等，将用户局限成专属用户，本身是一件不符合实际的定义。在当今多品牌、多商品抢占用户工作生活的时空，各企业唯一能做的是尽可能多的抢占用户生活时间，即让用户分配更多的时间给你打造的品牌产生联系，用户愿意花费更多时间与你提供的产品或服务互动，那么企业就拥有了用户流量，拥有了流量变现和拓展商业模式的机会。
　　1.2 信息沟通困境：
　　现有的传统汽车主机厂与用户的信息沟通路径，基本依赖于经销商反馈模式，无论是前期产品的市场用户反应，还是后期的产品使用意见反馈，主要靠终端渠道经销商的主动反馈或行政要求收集。这种信息路径的传递模式，首先，不及时，严重依赖于终端经销商人员的职业素养;其次，客观性待商榷，因经销商和汽车主机厂的利益立场不同，经销商存在利己主义思想，因此信息传递反馈存在利己主义过滤，从而导致信息会存在失真;最后，信息维度较单一，因信息收集记录方式主要靠观察或沟通，无法做到多维度信息整理，且更多收集的是用户直接反馈或发现的现象，很多背后隐藏信息无法捕捉和记录，导致信息层面比较肤浅。
　　2 用户运营困境
　　PC时代，虽然很多汽车主机厂搭建了官网，用户可以在官网进行留言和互动，这是PC时代驱动的进步。然移动互联时代，绝大多数用户活在手机上，而线下，用户的主要接触渠道是经销商，尽管用户是经销商和主机厂共有用户，但大多数经销商更多是从用户身上谋取短期价值，不在乎长期用户维护和运营，给用户传递的印象会很大程度上影响主机厂品牌和用户长期认可，从而导致用户流失。
　　3 直连用户对传统汽車主机厂的必要性
　　3.1 用户习惯需要：
　　前面已经反复提到一个现象，当今时代90%的用户活在手机上，用户在哪里，企业的运营触点就应该调整到哪里。用户习惯已经发生翻天覆地的变化，尤其是90后、00后等移动互联的原生态居民，他们是生而互联的一代，生而就有全球信息视野，他们的生活习惯是：大部分生活娱乐时间都在手机上完成交互，比如吃饭通过外卖，出行通过滴滴，娱乐通过抖音和手游，交友通过微信等;根据用户行为习惯变化，汽车主机厂必需跟随用户习惯，尤其是移动互联的沟通习惯，建立一个与用户对话的手机在线实时窗口。
　　3.2 用户体验需要：
　　移动互联时代，一个很大的用户消费特征变化，即体验式消费，体验式和参与式消费逐渐成为新生代消费群体的购物标准。这主要来源于网络购物时代的兴起，用户对自身或他们体验的分享需要，通过体验分享，一方面了解或传递商品的口碑，另一方面符合当今消费群体爱秀爱分享特点。可以不消费，但不可以无体验。这点在互联网科技企业比较明显，比如小米之家线下店，阿里的盒马鲜生，京东的7鲜等，都是注重用户体验场景的消费场所。用户在汽车4S店消费时会进行跨行业对比。
　　3.3 降本增效需要：
　　传统实体性企业，尤其是汽车主机厂，软硬件投入巨大，比如店面成本、人力成本、商品车库存成本、推广成本等，促使用户购买链路长，成本投入大，耗时久，成为当前传统汽车4S店和主机厂面临的主要问题，尤其是新互联网造成势力的加入，对传统主机厂和4S店带来了巨大的商业模式冲击。因此如何降本增效，已成为传统主机亟需解决的痛点。无纸化、重构营销服务流程、高效的信息推广触达等渐进成为企业优先尝试的方向，而这一切必须有一个用户在线实时互动平台，否者流程重构、信息互动等将无从做起。
　　3.4 业务拓展需要：
　　现在汽车主机厂主要的盈利模式还依赖于单一汽车商品的利润，结构单一，风险极大。随着汽车同质化竞争日益加剧，单车利润逐渐降低，很多主机厂必需拓展盈利业务，丰富盈利结构。比如接入汽车金融、二手车、汽车精品、保险续险等，然因受制于线下经销商的渠道代理模式，无法直接触达用户，因此构建直连用户的平台，才是所有商业模式延伸的开始。
　　4 直连用户的实施策略与步骤
　　4.1 直连用户平台定位：
　　定位决定了平台承载业务和参与角色，直连用户平台必须作为企业级平台。企业级用户平台必须具备核心业务和创新业务在线，全角色参与和提供全生态服务。很多企业在搭建用户直连平台时，会错误理解为用户连接平台是营销部门的业务，这样理解将导致后期很多业务无法深度开展，比如订单式生产，离不开生产、物流、财务，甚至采购。如果仅局限在部门级，会发现业务推动会出现部门藩篱，形成业务阻碍。企业级平台，从定位上就要求被前端用户拉动或驱动的所有业务必需关联和在线，比如研发、生产、采购、营销、服务、财务、金融衍生等。以用户驱动或拉动整个数字化和互联化转型。
　　4.2 平台建设的几个核心观点：
　　（1）集成大于分化：许多汽车主机厂企业因为种种历史原因，搭建了很多用户平台，比如社区平台、车友会平台、营销平台、品牌官方平台、不同车型的平台等，导致用户资源分散，运营成本高，且无法形成聚合流量优势，故用户入口平台的集成是趋势。
　　（2）服务大于传播：用户进入平台，整体是享受和体验服务，无论是功能服务、信息服务、情感服务等，应侧重服务体验，而不是当成一个广告传播平台，否者用户无法留存。 　　（3）深度優于广度：平台提供的每一个服务，力求做透，形成闭环，而不是浅层次服务，只有这样，方能为用户提供极致服务体验。
　　（4）用户变成顾客：平台产生价值的类型不外乎三类：广告投放、直接交易、平台分佣;因主机厂搭建平台具有天然的品牌行业边界，谋取第三方广告投放实现价值盈利较为困难。相反直接交易或平台抽佣是较合适的发展方向，无论分佣或是交易，需要培养用户交易习惯，即提供的服务不能全是无偿服务，应逐渐切入高频低额的有偿服务，将用户变成有消费习惯的顾客。
　　（5）低频到高频：用户的活跃体现了平台的用户粘性，作为汽车主机厂，应建立一个与用户汽车强关联的功能服务，确保用户对平台的高依赖度。比如汽车车联网、用车维保支付、在线用车咨询等，确保用户对平台使用的频次不能过低。
　　（6）开放是主流和趋势： 汽车主机厂搭建的用户连接平台，应足够的开发，能充分融合和整合其他行业的生态资源，给用户提供全生态的服务。
　　4.3 平台核心业务组成：
　　服务+电商+社区作为平台核心，是当前汽车主机厂构建用户平台的主要思路。因汽车作为长周期消费品，卖车以后才是持续服务的开始，且汽车的后周期服务是用户更关注的点。因此应将服务作为平台的第一优先功能，服务功能的设置应遵循与车强关联服务，如远程控车、试驾和服务预约、在线用车咨询、紧急救援、福利优惠等;电商作为用户生态交易价值的拓展，优先从汽车关联品开始，如整车、汽车精品，其次延伸至个性化品牌商品，实现用户流量附加值变现。社区作为部分用户的情感沉淀，作为用户之间、用户与主机厂间、用户与经销商间的自由沟通阵地;建议无论是主机厂或是经销商人员，都可以个人名义入驻社区，根据岗位属性差异，成为敢于与用户直接对话的自由主体，这样便于形成平等对话，更易形成品牌沟通和口碑。
　　5 直连用户的可预期改变及未来
　　5.1 对现有业务的促进：
　　（1）打破了通过经销商间接对话用户的中间环节，减少信息衰减，确保用户声音更加真实;
　　（2）便于主机厂实时回应和响应用户，减少或消除用户抱怨;
　　（3）便于主机厂纵深部门，如研发部门、采购部门、生产部门走到前台，直接与用户沟通，促使负责业务的改进;
　　（4）作为主机厂移动端的权威官方平台，第一手品牌资讯和各种主机厂声音的发言阵地。
　　（5）逐渐摆脱第三方媒体平台的高度依赖，建立自由媒体平台的阵地;
　　5.2 对未来可变业务的支撑：
　　（1）建立与用户直连平台，主机厂方能深度运营用户，有机会实现用户流量的二次或多次价值运营;
　　（2）搭建用户直连平台，利于主机厂从传统制造业向出行服务业转型，打破单一汽车的行业边界，建立与出行生态伙伴的深度合作。如与酒店业、餐饮业、衍生保险业、货运业、旅游业、共享出行等跨领域合作。未来单一汽车制造商的主机厂将不复存在。
　　（3）便于逐渐构建用户的大数据行为平台，指导新业务模式的研究和产生，拓展更多的商业模式和提供更好的产品服务。
　　（4）建立用户平台，便于从传统代理商营销模式转变为代理+直销的模式。便于开展订单式生产模式探索。
　　6 结语
　　当前传统汽车主机厂商面临移动互联网用户消费习惯的时代冲击，也面临着新零售模式的挑战，是主动革新，顺势而为，还是静变不动，维持前行，将决定着整个传统汽车行业的未来位置。移动互联时代，归根结底，抢占的是用户流量和用户的时间分配，去中间化的业务模式，更注重存量用户和可记录用户行为的大数据运营，增强企业的数据变现能力，摆脱对外部平台的绝对依赖，那么建立自有的用户连接平台，是所有业务模式和转型的起点。
　　参考文献：
　　[1]《服务设计与创新实践》——Andy Polaine Lavrans Lovlie Ben Reason 著.
　　[2]《神一样的产品经理》——闫荣 著.
　　[3]《企业IT架构转型之道》——钟华 著.
　　[4]《用户体验》——罗浩 著.
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