高校管理人员绩效考核的困境与对策

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　　摘 要：高校是培养人才的重要阵地，其中管理人员是对教师教学、学生培养提供服务和支持的主要从业人员，是高校管理服务的主要执行者。提高学校管理人员的工作能力和热情就显得尤为重要，关乎高校进步与发展，因此对高校管理人员实施有效的绩效考核，对高校开展管理工作十分重要。
　　关键词：高校;管理人员;绩效考核
　　一、高校管理人员绩效考核存在的问题
　　1.绩效考核意识不强
　　随着高等教育事业的快速发展，高校教师的薪资与绩效考核制度逐渐完善，特别是各种教学科研激励措施有效地提高了高校教师的积极性，但高校管理人员的绩效考核却较为滞后，亟须加强相关工作。高校管理人员的工作大多为日常事务，不太引起大家的重视，也没有对此开展有效的绩效考核工作。
　　2.考核内容不具有针对性，考核指标不科学
　　高校管理人员在工作岗位和内容上有很大的差别，因而在绩效考核的过程中应该根据其工作岗位和职责的差异，来制定不同的考核内容。但是，目前大部分高校对管理人员的考核存在着“一刀切”的现象，导致考核结果缺乏针对性，不能准确反映不同岗位的工作成效，无法有效判定每个工作人员的岗位绩效情况，使得绩效考核结果难以有效应用。
　　传统的考核方法，通常是从“德、能、勤、绩、廉”五个方面对人员工作成效进行考核。一般情况下，“品德”考核項目若无重大违纪违规情况，往往所有人得分都一样。而对“能”“绩”“廉”等方面的评判，主观性较大，无法量化评价。“勤”代表了工作投入程度和敬业情况，虽然可以通过现代技术手段准确衡量，但工作内容、工作量和岗位职责各不相同，差异性较大，如果采用同一标准，绩效考核将缺乏针对性，容易挫伤业务繁重的工作人员的积极性。由此可知，传统的考核方法无法真正地评价衡量工作能力和工作成效，考核内容和考核指标亟须完善。
　　3.考核主体过于单一，考核方法有失客观公正
　　部分高校在对管理人员开展绩效考核的过程中，考核方法往往主观性过大，选用的考核方法缺乏科学性，或选取的考核指标不够严谨，甚至只是根据部门负责人的主观印象来打分，因而绩效考核的结果受主观因素的影响较为明显。部分高校采取了相互评议的方法，但是由于评议表设计较为粗略，无法反映不同岗位工作人员的工作特性，往往大而化之地进行考核，使得绩效考核缺乏公正性。
　　由此可见，考核主体过于单一，无法确保考核结果的客观性;同时，考核方法过于简单，缺乏科学性、全面性、针对性，考核结果无法全面反映工作人员的岗位绩效。
　　4.没有充分运用绩效考核结果，考核流程不规范
　　在绩效管理过程中，绩效考核结果的应用是不可或缺的一环。只是获取考核结果，而不加以应用，被考核人员往往不清楚自己在工作中存在的不足之处，或缺少申辩的机会，导致绩效考核流于形式，无法发挥其积极作用。
　　此外，绩效考核结果与人员工资没有挂钩，使得绩效考核的约束力不足。绩效考核结果只是简单地划分为“优秀”“良好”“合格”“不合格”等几个层次，只要考核结果“合格”，很多高校会根据员工的岗位和职称职级，足额发放绩效工资，完全体现不出差异。同时，考核结果也没有与升职、加薪、考评职称等挂钩，这就导致绩效考核的激励作用不能有效发挥，管理人员只要每年考核取得“合格”就可以，缺乏改进工作、提升效率的积极性。
　　由于绩效考核流程不够规范，考核的严肃性不足，考核过程中存在一些不良现象，如“优秀”轮流当，或将“优秀”授予有需要的人员，这对于员工工作积极性造成了不利影响。长此以往，绩效考核将流于形式，绩效考核制度将沦为一纸空文。
　　二、高校管理人员绩效考核的优化路径
　　1.从思想上重视绩效考核工作
　　首先，需要转变认识，增强全体管理人员的绩效考核意识。要像重视科研和教学一样，重视高校管理人员的绩效考核工作，做到科研教学和行政管理一手抓，两者齐头并进，不可偏废。
　　其次，加强对绩效考核的宣传和解释工作。通过加强宣讲力度，让每一位工作人员都能够准确理解绩效考核的目的和重要意义，熟练掌握绩效考核流程、规范、细则，明晰各自岗位的绩效目标，形成全员参与绩效考核的良好氛围，自觉地在工作中向着绩效考核目标靠拢，全面提升岗位绩效，提高高校管理水平和质量。
　　2.完善考核内容，优化考核指标
　　高校管理人员不同于科研人员和教师，很多工作成果难以量化。因此，在绩效考核的过程中，高校应从自身实际出发，制定符合本校特点的管理人员绩效考核体系，选取适合且科学的考核指标，并根据实际变化不断完善。
　　具体实施过程中，需要明确绩效考核的目标，完善考核内容，优化考核指标。考核目标要与高校发展规划相衔接，考核内容要有针对性，考核指标要尽量细化。根据以定量考核为主、定性考核为辅、两者相结合的考评原则，根据不同岗位的业务特点，制定具有针对性和可操作性的指标体系。同时，可以将高校发展规划分解到各个部门、各个岗位，形成部门工作目标和岗位目标，据此制定相应的考核流程。
　　指标的选择需要契合岗位工作特点，具备较强的针对性，并且随着实际工作的变化而进行相应的调整。具体而言，可以从以下三个方面来优化绩效考核指标。一是业务素质指标，包括考勤情况、加班频次、教职工和师生的满意度、岗位考试成绩、参加教育培训次数等;二是业务成果指标，包括工作量、工作质量、获奖评优情况等;三是创新创意相关指标，包括工作思路创新、工作流程改进、对部门业绩有明显提升作用的创新方法等。根据工作侧重点，对每一部分赋予相应的评分权重，并制定相应的考评方法，从而实现量化考核。
　　3.选择适当的考核方法
　　目前很多高校对管理人员的绩效考核还停留在探索阶段，而科学有效的考核方法可以有效提升高校管理人员绩效考核的质量。将企业广泛运用的绩效考核管理方法引入高校管理人员绩效考核，可能是一种可行的思路。 　　比如平衡计分卡方法，这是由哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton提出的一种绩效评价体系。平衡计分卡已经成为企业绩效管理的一项重要工具，它可以从多个纬度考核员工在工作中的表现，使得绩效评价更为客观准确。
　　此外，利用关键绩效指标法（KPI）和360度反馈法来考评高校管理人员的工作完成情况，也具有一定的可行性。KPI主要解决绩效评价“考核什么”的问题，它可以根据高校的实际情况，提取相应的关键考核指标，并将这些指标细化且设置一定的权重，最后综合计算出最终得分。而360度反馈法有助于提升绩效考核结果的客观公正性，因为它是由被考评者的上下级、同事及被考核人员本人，从多角度对被考评人员做出的全方位考评，它解决了“如何考核”“由谁來考核”的问题，同时也避免了由于单一考评人员的主观印象造成考核结果不公正的可能性。
　　高校管理人员的工作在某种程度上和企业行政人员有相似之处，因此根据自身实际选取科学的指标，运用平衡计分卡、KPI和360度反馈法等绩效考核办法，有助于解决当前绩效考核主体单一、考核方法简略等问题。当然，高校还可以学习借鉴行业内外的优秀管理经验和管理方法，加强与其他高校的交流，积极学习其他单位的先进管理方式，博采众长，不断完善本校的绩效管理考核流程。
　　4.强化绩效考核反馈，建立有效的激励机制
　　奖惩不是绩效考核的初衷，也不是根本目的，只是一种管理手段，是为了促进高校管理人员在工作中发挥积极性、主动性和创造性，提升管理效率，为学校的健康发展做出贡献。因而，需要强化绩效考核结果的反馈和应用，将考核结果与人员绩效挂钩，建立有效的激励机制。
　　一方面，将考核结果反馈给上级管理人员，让他们清楚地了解各个岗位的工作成效。另一方面，将考核结果告知给被考核人员本人，并进行一定的说明，让被考核人员清楚自己在上一个考核年度中的工作成效。反馈者需要清楚、客观地进行反馈，这样才能让被考核人员信服，并且支持绩效考核工作，同时在下个考核年度中进一步完善自身工作。
　　除了加强绩效反馈和应用，还必须建立全方位、多层次的激励机制，将物质激励与非物质激励、正向激励与负向激励、近期激励与中远期激励相结合。激励机制要与人员绩效工资挂钩，本着“绩优酬优、兼顾公平”的原则，也可以采取多岗位轮岗的方式平衡不同岗位的工作量，促进各岗位工作人员增强责任心，提升工作绩效。
　　三、结语
　　综上所述，高校的行政管理工作是高校培养人才、开展科学研究和服务社会的重要保障。为了加强高校管理工作，需要对管理人员进行绩效考核。目前，在对高校管理人员进行考核的过程中还存在着一些问题，高校应该坚持客观、公正的原则，建立科学的绩效考核体系，注重对考核结果的充分利用，挖掘管理人员的潜能，为高校稳步发展做出更大的贡献。
　　参考文献
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　　4.陈飞宇.“KPI+360度”绩效考核扬长避短.中国石油企业，2013（4）.
　　（责任编辑：王文龙）
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