互联网企业并购动因与财务效应分析

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　　[摘 要] 如今中国互联网行业的三大巨头百度、阿里巴巴和腾讯竞争激烈，通过大肆圈地、抢占目标市场的方式极力渗透到互联网的各个领域。短短几年这三大巨头在互联网行业中就占了近七成比例，但是如此快速的发展必定隐藏着较高的风险。通过以阿里巴巴95亿现金全资并购饿了么为例，分析并购双方基本状况、并购动因和并购过程，探究双方在此次并购中所面临的财务风险及产生的协同效应，总结了并购后的整合工作是并购双方要面临的主要问题，互联网企业要获得领头羊的规模经济优势必须选择并购的形式。以促进我国互联网企业实现长期有序的发展壮大。
　　[关键词] 互联网行业;阿里巴巴;并购;饿了么
　　[中图分类号] F275;F724.6 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2019）08-0078-02
　　在2016年的云栖大会上，“新零售”这一概念第一次出现在大众的视野里，马云表示新零售版图是阿里巴巴接下来规划的又一布局。马云的新零售究竟是如何规划的呢？在会中马云讲到新零售板图就是将线上业务和线下物流有机联系起来，各线下商店在收到用户的购买请求后立即派出配送员在0.5到2小時以内打包订单货物，实现订单派送，进而建设一个3公里以内的理想生活圈。在实现新零售的过程中，怎样在本地生活服务领域进行新的扩展并占据市场份额成为阿里巴巴当下最需要解决的问题。
　　一、并购情况简介
　　（一）并购双方基本情况
　　并购方：阿里巴巴集团控股有限公司由马云领导的团队创立，该公司成立于1999年，是一家B2B互联网交易市场平台，现已成为中国最大的网络公司和全球第二大网络公司。它于2014年9月19日在纽约证券交易所正式上市。阿里巴巴通过多年的扩张和并购，旗下已经涉足多个品牌、多个领域，例如淘宝网、蚂蚁金服的支付宝、口碑网等。
　　被并购方：“饿了么”网站于2009年4月推出，是中国较早建立的线上外卖订购平台，它不仅将线下餐饮品牌和在线网络平台有机结合在一起，还构建了完善的外卖业务服务系统和外包配送体系。在全国范围内，饿了么已经吸引了近2.6亿用户，超过200万家企业和超过300万名骑手。根据易观国际的数据显示，截止2017年年底，饿了么加百度外卖的市场份额总共为55.3%，超过美团外卖的41.3%位居行业第一。
　　（二）并购动因
　　对于阿里巴巴来说，在一次接一次地错过当地生活服务和在线旅游服务之后，阿里巴巴试图恢复为消费者提供消费指南的口碑网，但相比之下口碑网的市场占有率远远不如专注于提供本地生活服务的新美大。如果仅仅利用口碑和新美大争夺本地生活服务份额，阿里可能在较短期间里很难快速减少差距并赶超新美大。因此，购买一个像饿了么这样已经发展成熟并且口碑较好的、拥有300万名蜂鸟配送员的外卖提供商成为此时阿里最好的选择。
　　对于饿了么来说，只是简单地在平台提交订单订购美食，虽然它有相对固定的客户来源，但反观美团不仅携手大众点评加强本地服务势力，而且有腾讯作为其强大的资金保障后盾，相比之下饿了么会受到一定程度的打击并出现变弱的趋势。从长远来看，利润不可能增长更多，再加上红包的使用、满减、第二次免费补贴等吸引顾客的手段，导致饿了么在“烧钱企业大佬排名”中位居互联网企业的第二名。被阿里收购后，他可以得到充足的财务和后台支持，同时可以维持自主经营，为饿了么以后的发展提供长久的保护。
　　（三）并购过程
　　早在2016年3月虎嗅就曾预测，阿里投资饿了么并将其接入支付宝平台就是阿里将饿了么收入囊中的预兆。2016年8月，阿里巴巴和蚂蚁金服一共向饿了么投资12.5亿美元。2017年4月，阿里巴巴入股4亿美元，又一次增加其在饿了么的持股比例。2017年8月这天饿了么正式与百度外卖签订收购协议，评估价值界定在60亿美元至65亿美元之间。2018年4月2日，阿里巴巴成功以95亿美元的现金形式实现对饿了么的并购行为，此次并购行为至少揭示了两个信号：第一，因为饿了么已经经历了多轮融资，投资者包括腾讯、百度、滴滴、大众点评，全资现金方式可以同时淘汰所有“竞争对手”;第二，阿里巴巴希望尽快完成整合，以便饿了么尽快发挥作用。
　　二、财务风险及协同效应分析
　　（一）财务风险分析
　　1.支付方式风险
　　对于阿里来说，这项投资的目的是寻求业务协同和控制，这种现金付款方式不是最优选择;同时，与股权筹资和债券筹资相比，现金支付可以防止股权的过度分散并在一定程度上避免杠杆过度造成的金融风险，但高额度的现金支付可能导致资金链断裂。截至2017年底，阿里年度报告披露的现金及现金等价物总额为2121.96亿元人民币，相当于335.55亿美元，95亿美元约占28.35%。虽然本次对价对于阿里来说只是一小部分，但也需要把并入饿了么之后其未来的发展状况及前景考虑在内，例如饿了么后续还需要在平台上发补贴以吸引用户下单，例如额度优惠券、红包等，这也将相应增加阿里收购后的财务风险。
　　2.并购整合风险
　　总体来说，企业并购后整合的效果与企业并购最终是否成功是直接挂钩的。为了达成饿了么与口碑网的充分融合，双方在既能充分施展各自价值的同时产生更多的效果，这次并购应该从整体战略出发努力达成双方的高度统一和协作进步。此外，阿里巴巴对饿了么的并购定会促使双方员工之间直接无缝交接工作，双方团队文化理念之间的融合矛盾就会逐渐暴露出来;随后饿了么的管理领导团队发生变化，文化观念的不同也会造成后续战略布局方面的受限，这是此次整合事务中最棘手的问题。
　　（二）协同效应分析
　　此次并购在较短的时间里可能不会给阿里带来比较显著的利润提高，然而随着饿了么未来的成长，将给并购方带来的长远利润是不可估量的。
　　1.并购对饿了么的协同效应 　　消费者在蚂蚁金服的支付宝APP里可以快速找到并键入口碑和饿了么，虽然可能会降低饿了么APP的下載量和应用量，但是支付宝的直接键入给饿了么提供了巨大的便利并加大了饿了么的订餐数量，所以将饿了么和口碑放入支付宝APP里不仅没有限制饿了么的后续成长，反而增加了饿了么的应用量和在线订单数量。
　　2.并购对阿里巴巴的协同效应
　　绝大多数用户在饿了么平台提交外卖订单时会倾向于以线上付款的方式购买餐食，而阿里旗下的支付宝是饿了么外卖平台中唯一支持或者首选的支付方式，那么相对应的，支付宝也会慢慢超过其他在线付款平台占据较大的市场份额。此外，中国大大小小的零售商场中，尤其是生鲜、水果、鲜花等的收益空间很大，在阿里的新零售板块中没有同城市近距离配送这一板块。恰巧饿了么正是这方面的佼佼者，可以充分弥补阿里线下派送骑手的不足。
　　三、思考与启示
　　（一）关注并购后的整合工作
　　尽管阿里巴巴在收购完饿了么之后加强了其本身在线下零售板块的力量，但如果饿了么和新零售之间的联系协作不能充分达成，那么这次并购就不能增强阿里巴巴在互联网行业中的核心竞争力，阿里的高额投资也将如泼出去的水。虽然阿里增加饿了么线下外卖零售板块之后达成了其经营的多元化，但只顾盲目扩张的话也将导致阿里丧失核心竞争力。并购完成之后阿里饿了么的强强联合能否打倒新美大并成为本地生活服务的领头羊也是并购双方要面临并亟待解决的问题。
　　（二）通过并购以获得规模经济优势
　　阿里看着好像非常厉害，但他们仍旧需要采用合并、收购和入股来改善其商业模式的一些缺点，以便获得规模经济优势，扩大与同行业中其他对手的差距，这也或许是这些互联网企业领头羊保持其主导地位的一种方式。这也体现了眼下我国互联网行业存在的实际现象：在中小互联网企业的发展壮大过程中，由于缺乏资金、缺乏技术等问题的存在，他们无法与巨头竞争，最后只能委身于另一家更大的互联网企业以构成互补组合。
　　[参考文献]
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　　[4]左云云.互联网企业合并的财务风险防范研究——以携程网和去哪儿网合并为例[J].时代金融，2018（5）.
　　[责任编辑：史朴]
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