公立医院绩效考核现状与对策探讨
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摘 要：本文结合笔者多年工作经验，针对绩效考核体系存在的问题，同时针对存在的主要问题提出了相應的对策和建议，从如何体现公立医院的“公益性”到如何提高医疗护理质量再到医院的团队建设都做出了详细阐述，为完善医院绩效管理体系提供参考。
关键词：公立医院;绩效考核;现状;改善对策
一、公立医院绩效考核概述
1.绩效考核的含义
绩效考核是医院运用系统的管理方法，通过科学、合理、系统、规范的程序和方法，对一定时期内经营效率与效益进行综合评判的管理活动，绩效考核是医院与各科室、员工之间就工作态度、工作行为和工作业绩及如何实现工作态度、工作行为和工作业绩达成共识，并帮助和激励员工取得优异成绩，从而实现医院愿景的管理过程。
2.绩效考核的重要性
（1）绩效考核管理有助于激励员工，考核结果与职工薪金福利挂钩，优质优酬，按劳取酬，对于考核结果为优的员工，给予物质及精神的双重满足，最大限度调度医护人员的工作积极性，而对于考核结果不理想的员工同样具有激励作用。
（2）绩效考核管理有助于医院加强监督。医院绩效考核管理有助于约束工作职工。实施绩效考核，医院各科室、各岗位人员在实际的工作中会自觉地规范操作流程，严格遵守规章制度，这都是由于绩效考核对其产生了无形的约束，从而对他们起到了一定的监督作用，同时也加强了各科室之间的相互监督，有利于提高医院的医疗质量、服务质量以及病患的满意度。
（3）绩效考核管理有助于提升医院管理质量。绩效考核的过程既是将有效的护理管理经验进行吸取采纳的过程，又是寻找差距的过程，把每项差距进行分解，努力寻找差距的原因，并提出改进方案，再权衡各方案的可行性，制定改进方案，在下一个环节加以执行。所以，绩效考核既是对过往的总结，也是对未来的展望，通过认真分析，评价绩效，有利于医院整体、各科室和员工明确下一步的目标和方向，并为下一个节点进行绩效考核提供坚实基础。
二、目前公立医院绩效考核存在的问题
1.对于绩效管理没有正确认知
2017年全面取消了药品加成（不含中草药），公立医院取消药品加成所减少的合理收入，原则上按照医疗服务调价补偿省级（含中央）财政补助90%，同级财政补助5%，医院承担5%，医保统筹资金由医院先行垫付患者，占用医院大部分流动资金，这些无形加大了医院的压力，部分公立医院存在一些不良现象，形成了“重绩轻效”的现状。部分公立医院管理层对绩效管理概念模糊，对于绩效考核的认知还停留在简单的奖金分配方案上，忽略了管理质量、技术发展、医院整体目标的建立，对绩效考核缺乏准确的角色定位认识。
2.绩效考核欠缺科学合理的管理体系
绩效考核标准还是传统的、简单的收支余的模式，显然不适合现代化医院的管理需求。门急诊人次、床位使用率，病床周转率，实际占用总床日等等均应纳入考核范畴，门诊，住院的药占比、次均费用、卫生材料占比没有很好的监控，医疗服务收入占比没有明显提高。
3.医院管理层忽视与科室及员工之间的沟通
绩效管理或多或少具有强制性，员工对考核方式，方法的不理解，会带着情绪工作，工作缺乏积极性和正能量。长此以往，也会增加医疗纠纷、投诉医疗事故发生的概率，影响医院整体的经济效益和社会效益，给医院造成负面影响。
4.绩效考核缺乏信息大数据支持
医院的绩效考核必须有与之匹配的软件支持，手工核算工作量大，效率低，数据不准确，现有财务软件和成本核算软件并不能全面、系统地支持现代化绩效考核数据体系，对于医院绩效管理所需的专业绩效核算软件相对缺乏。
三、公立医院绩效考核存在问题的原因分析
一是从管理层对绩效考核就不重视，对待考评工作不认真，如人情化管理、模糊化管理，考核结果的公平性就会受到质疑。
二是管理者管理能力有限，无法按照现代化管理的理念来提高自己的管理水平，不能很好地运用现代化的绩效管理体系。
三是公立医院一般采用行政事业单位的人事考核方法，结合管理层的决策，制定考核制度绩效管理体系。虽然人事部门为现代化绩效管理的实施提供了平台，但这种考核方法的人为操作空间大，易使绩效考核流于形式。
四是公立医院没有明确的战略目标和战略目标实施计划与举措，也就是医院没有长远规划，站位不高，看得不远，发展目标不明确。虽然绩效考核对促进医院形成科学发展的管理模式与监管制度具有导向性作用，但理论和实际情况还是有差别的，还需要在实践中磨合完善。
四、公立医院绩效考核的改善对策
随着医改政策的实施，绩效管理在医改发展过程中的作用尤为重要，绩效改革是迫在眉睫的，绩效发挥的也不仅仅是杠杆的作用，而是指挥棒，是航标。当前部分医院考核制度仅存在于纸面上，未发挥出该制度的积极作用，医院应及时进行全面绩效改革及重新设计薪酬体系，才能更好地使员工行为与组织目标充分结合，实现医院的构想与政策的期望。
1.加强对绩效考核的认识，使绩效有目标，行动有方向
绩效就是业绩和效益，社会效益也是医院绩效管理的助燃剂，也是需要共同参与的，通过构建科学完善的公立医院绩效考核体系，确保管理层及全体员工能够正确认识该体系。从而提升医院的管理水平、管理质量，真正体现公立医院的“公益性”导向。
2019年医改的工作重点是紧紧围绕解决老百姓“看病难、看病贵”的问题，实施健康中国战略，坚持以居民健康为中心，坚持保基本、强基层、建机制，紧紧围绕把治病为中心转变为以居民健康为中心，使大众得到优质高效的医疗卫生服务。老百姓的口碑就是公立医院的声誉，就是医院的无形资产，就是取之不尽、用之不竭的社会效益，通过老百姓口口相传，形成良性循环，既增强了社会效益又带来了经济效益，实现公立医院“双赢效应”。 2.建立科学、合理的绩效考核体系
医改赋予绩效考核新的管理理念及核算方式，传统的“收减支”的核算方法已不适应现代化医院的要求。本着客观和公正的原则，建立临床科室医生考核指标，医技科室临床指标、护士考核指标、药剂科、设备科考核指标、行政后勤考核指标等等，支出的考核范围不再是狭隘的仅仅停留在本科室范围内的支出，而是从全成本核算的角度将人员经费、固定资产折旧费、医疗风险基金、水电费、宣传费、办公费、劳务费、房屋维修费等等都纳入到科室绩效考核中去。
再有，病案是否及时归档，书写是否工整，是否符合病案管理的要求，患者满意度調查，接到投诉或者是收到表扬信、锦旗等都可以纳入绩效考核范畴。医院要成立绩效考核领导小组，成员由院领导、中层管理人员、部分职工代表组成，考核标准经绩效考核领导小组确定后，采用层层分解与落实的方式，依靠考核体系，不同科室与员工得到有效结合。
与此同时，建立健全内控制度，保证会计信息质量，确保绩效考核数据准确，重点做好预算控制、支出控制、物资控制等，培养专业成本核算会计，真正做到减材增效。绩效考核领导小组定期公布绩效考核结果，如15天或30天，通过考核结果找差距，补不足，科室间也可以经验分享、交流，取长补短，既是竞争对手又是合作伙伴，在竞争与合作中提高医疗质量，让医患关系更和谐。
3.强化绩效考核过程的沟通
医院管理层应走进科室、走进基层，了解医护人员工作中存在的问题与困难，用真诚的心聆听群众的呼声，要容得下批评。通过交流、沟通与互动，让管理层及时、实时掌握全院的动态，查漏补缺，结合医院自身情况，酌情调整绩效考核方案，以此加以改进，去适应市场需求，这样既可以有利于医院管理，又可以促进医院和谐发展。同时也充分展现医院管理层的亲和力、核心力和执行力，在交流与沟通的过程中积极倡导和传递聚焦目标、聚焦当下、聚焦快乐、聚焦正向价值，提供暖心服务，打造有温度的医护团队的核心理念。
4.健全信息化管理系统平台
按规范执行绩效考核管理，将医院所有经济活动都纳入绩效考核范畴，包括细化到使用一支笔、一张纸，手工是无法准确、高效核算的，就要借助现代化的信息化系统，除了要持续改进HIS、LIS、PACS等系统，保证基础数据的真实性、完整性和准确性外，还要将财务软件中的财务核算，人事部门的人事管理等内容与绩效考核信息系统衔接，结合医院实际应用建立适合本院院情绩效考核信息系统，从而提高绩效考核的质量和效率，及时分析、反馈考评效果，不断修正、确保考评数据的准确和完整。
五、结语
在新的医改政策下，药占比小于或等于30%，百元医疗收入（不含药品收入）中消耗的卫生材料要在20元以下，医疗服务收入占医疗收入的比重要高于35%。公立医院改革全面推开，药品零加成全面实行，医联体建设试点全面启动，现代医院管理制度提档加速，按病种付费为主的多元支付方式改革全面推进等等，给医院带来了前所未有的机会与挑战，面对机会与挑战，公立医院绩效管理体系需要更加完善，管理与经营更要做出适时调整，以促进公立医院健康可持续发展。
参考文献
1.杨莺.公立医院绩效考核的现状与对策探析.经贸实践，2018（12）.
2.董楠楠.公立医院绩效考核问题案例解析.财会月刊（上），2017（07）.
3.霍建英.关于医院绩效考核制度的思考.世界最新医学信息文摘（电子版），2017（32）.
（责任编辑：王文龙）
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