设计师需培养组织管理意识

来源:用户上传      作者: 徐小宁

　　在经济全球化大背景的推动下，设计已逐渐被企业所重视，它被看作为企业提供给消费者差异化产品和服务、赢得市场竞争的重要手段。设计这个词既包含着创新的过程还包括了新产品研发的过程,我们要把设计当成一个非常重要的组织行为来对待。任何设计组织的活动都是由很多专业背景的工作人员共同参与完成的，我们要协调好参与者的活动，这是设计组织不能忽视的部分。设计师已经成为一个组织中不可或缺的一部分，可是由于其工作方式的不同，往往被认为是组织中“不和谐的音符”。设计师必须基于组织规范之上对于设计进行重新的认识，从组织角度出发来进行设计，才可以更好地发挥自己在组织中的作用。
　　随着我国经济建设步伐不断地加快，在“建设创新型国家”战略的指引下下，设计已经成为推动经济发展的新动力。众多的设计公司无疑为我们的创意产业做出了巨大的贡献，在经过了几年的经营之后，他们已经从一个作坊式的经营模式逐渐演变成了具有一定规模，一定规范的设计组织。设计公司的运营在不同的阶段面临的问题与挑战都不尽相同，犹如陈文龙先生在其《搞设计》一书中提到：“最初3至5年，合伙人会因为对专业技术的见解以及执行方式不同而拆伙；然后到了第7年会是一个关卡，公司会面临组织管理的问题；最后到第13年又是一个关卡，追求企业文化的融合。” 由此可见在设计公司发展到了一定的规模之后，我们的领导者以及设计师们都应该充分认识到设计组织管理的重要性，并且应该利用设计组织的知识来管理公司和设计师，而设计师们也应该从组织的角度出发完成创意以及其整个产品开发的工作。
　　由于设计这个行业具有其特殊性，设计师们长期从事创意方面的工作，因此创意人员享有着高度的自由。但是，如果一个设计公司的工作人员没有限制地完全自由地按照自己的意图工作，那么整个设计组织就会变得混乱；如果用管理一般工作人员的方式来要求设计师，他们的思维将会被禁锢住。我们应该如何调和这一矛盾？应该如何让设计组织既有秩序又充满了活力？组织中又面临着哪些挑战呢？笔者将分别从以下几个方面讨论：
　　
　　1.设计组织管理
　　组织行为就是人类行为和组织间的互动，没有一个人可以脱离组织在非常封闭独立的状态下完成工作的。我们都会在组织内部和外部以不同的形式同他人和组织产生着联系，包括管理者、同事、客户以及其他组织。中国古代就开始使用“组织”这一词汇。《清史稿 • 列传二百三十》中说道: “日黄所谓 ‘组织权限,为朕亲裁’,德相所谓 ‘法定于君,非民可解’ 。”这里的“组织”有安排整顿之意。从词源上看还有第二个意思，也就是现代意义上的组织，即按照一定的目的、任务和系统加以结合的结构，也指所结合的集体 。因此，组织是由人及其相互之间的关系构成的，当人们之间产生互动并且基于同一个目标完成了一项或者多项工作的时候组织就出现了。
　　记得有一位日本的管理大师曾经说过：“好的设计不是设计出来的、也不是制造出来的而是管理出来的”。组织管理到底发挥了怎样的作用呢？首先，组织将不同的资源整合到一起以便完成某一项目标。比如说在完成一个项目的时候，我们不仅仅需要设计师，还需要制造部门的工程师以及勘察部门的工作人员等等。任何一个项目，如果只有设计师，那么这个项目只能停留在“幻想”阶段，没有其他相关部门的配合，设计方案很难变为现实，因为设计不是设计师的主观行为，要考虑到周围的环境、客户的接受程度、预算等等一系列的问题。其次，通过合理地进行组织设计能够提高工作效率促进创新，由于有了众多工作人员的参与，我们就必须对他们进行管理，包括：采用合适的组织模式、合理的时间安排和恰当的分工等。举一个例子，欧洲的KAJIMA设计公司给JVC公司的厂区进行重新规划的时候，他们的团队成员就包括：项目经理、设计师、会计师、规划人员和工程人员等，在组织模式上采用Hollins的设计圈模型，即在项目进行的不同阶段根据实际需求增加或者减少相关专业人员，在整个过程中只有项目经理是是唯一固定的成员这种组织模式最大的好处是保持组织的灵活性，在设计项目的过程中可以随时抽调所需要的专业人才，而且不会造成人员浪费。最后，有效地利用组织的手段激励员工适应多样化的工作环境，由于设计团队的多元化使得我们不能一味地用一种模式去管理团队成员，要根据其不同的工作性质、以及对组织的期望应用合理的激励手段达到高效工作的目的。
　　因此，设计不仅仅是设计师一个人的工作，还包括了不同的专业背景的其他工作人员，在设计的过程中，设计师以及其他工作人员和工作小组之间是相互协调的，应该是可以控制的。为了保证整个项目成功地完成，设计师需要把自己打造成一个具有“组织”意识的人才，在设计的过程中可以同其他专业的工作人员以及管理人员之间进行有效地互动和沟通。
　　
　　2.设计组织所面临的挑战
　　虽然对于设计组织中的人员进行合理的管理是非常有必要的，但是，设计组织仍然面临着很多的挑战，第一个挑战莫过于如何培养具有组织意识的设计师，使其同其他专业人员更好地协作。众所周知，在一个设计组织中通常分成两个群体 ，一个是设计群体，他们包括了各个设计专业的设计师们；第二是非设计群体，包括：市场营销、工业设计、制造、材料等等。各个部门的人员是需要互相配合与协调的，任何一个部门所做出的决定会都直接影响着其他的部门甚至整个项目。比如说设计部门所做的决定直接影响到了制造部门。各个专业之间的工作风格和工作目标的不同都能够导致冲突。比如说负责基础研发的人员同商业开发人员之间的冲突，从事商业开发的人员比较重视短期效益，他们会把研发部门的工作看成是没有实际利益的工作；而研发部门会认为过分追求短期利益会损害了产品长远的发展。类似的冲突还出现在设计部门和制造部门，设计师在工作过程中会碰到一张非常完美的效果图，因为结构的问题而被制造部门无情的给修改的情况，这必然引起了两方的冲突，究竟是设计重要一点还是制造部门的意见重要一点？这是不断地折磨着设计师们的问题。与其争论到底是市场更关键一些，还是制造部门更实用一些？是基础研发部门的长远目标对公司发展有好处，还是短期利益更有效？不如将注意力转移到如何使各个专业部门有效地进行关联和配合。新产品犹如一部电影，而研发部门、市场部门、设计部门、制造部门以及材料等部门犹如观众们，他们是需要不断互动，因为一部好的电影是需要观众进行评价的。
　　笔者发现正因为各个专业人员在沟通上出现问题导致了冲突不断，就设计项目来说，设计沟通是提高绩效保证设计项目顺利进行的基础。在设计组织中，主要有两种障碍：一种是设计人员的以及其他工作人员的表达障碍，很多设计师仍然把自己当作是“艺术家”，在设计产品的时候认为产品外观的设计应该高于一切，这个时候由于设计师太坚守固有的设计思路而忽略了比如说注重成本的市场人员和重视结构的制造人员等，来自于其他部门的意见，正因为缺少了沟通与互动，导致了本来在设计意识上存在很大差异的各个部门的沟通更加困难。第二种障碍是知识共享的障碍，设计师们通常掌握了很多设计技巧和设计知识，他们往往更加清楚的知道设计为什么扮演着如此重要的作用。相同的制造和市场等其他部门的工作人员也非常清楚自己的专业知识，但是由于设计师同其他“非设计”工作人员没有及时的将知识进行共享，导致了沟通障碍。因此，在一个组织中，培养具有组织意识的设计师知识共享是非常重要的一个环节，对于设计相关知识的共享不仅仅局限在设计师内部，同样应该扩大到其他项目相关部门，这样做既保证了沟通的顺畅，同时，团队成员最大程度的获取和应用了知识后，才能真正的通过产品发挥设计的经济价值。

　　
　　3.管理有创意的设计师
　　设计师在设计组织里扮演着一个非常重要的作用，由于设计师们所从事的创意工作有其特殊性，他们大多喜欢自由自在地做设计，因此“管理和规范”大概是这些设计师们最不喜欢的词了。他们不喜欢固定的上班时间，不喜欢规矩的坐在办公室想创意，不喜欢其他部门修改自己的方案等等。可是，当我们真正面对着一个新产品开发的时候，我们的设计师们就不可以那么随心所欲，在新产品开发的整个过程中各个专业部门如：设计、市场、研发、制造等部门在各个阶段的工作方式和目标不同，因此，他们时而对立时而又非常融洽，如何将这种现象调和起来，构成一种统一的标准，确保产品品质，这就是管理的用处所在。对于这些富有创造力的设计师们来说过度的管理会大大地影响到了他们的创作热情，抹杀了其灵活性，长此以往，设计师们就，会失去灵活性和自治性，不仅如此，在高度结构化的管理制度下，新产品开发团队的各个部门都会逐渐产生不满，在设计师这一方面他们认为在设计的过程中受到时间和成本的限制，而在管理人员这一方面他们又认为，设计师们过分地投入到了设计中去，却没有很好地控制设计，以至于投入了大量资金结果却不尽人意。根据以上这些情况，Margret 曾提出了三个方面的关系：灵活性与一致性、自治与控制、集权与分权 ，只有处理好了这三个方面的关系才可能提高设计师的工作积极性，更好地同其他的专业人员一起完成项目。
　　3.1灵活性与一致性
　　在新产品开发的过程中，不能为了追求一致性而要求设计师们也放弃其本来的工作特点，完全要求一致性的组织并不是非常完美的组织，它可能扼杀具有创造力的设计师们的工作和创作热情。我们可以用一个玩具作为例子，如果设计过程中，玩具的各个部分由不同的小组来承担，那么每一个小组对于这个玩具的理解是不同的，他们最后设计制造出来的玩具的各个部分可能并不能组装在一起加以应用。这个就说明，解决在新产品开发中的不一致的问题主要的办法就是对于整个组织中的工作赋予一个基本的标准。在某一个标准之下，所有的设计小组成员对于自己所负责的工作都要基于项目整体要求之上，这样就避免了各个部门过于灵活而忽略了项目的整体性。
　　3.2自治与控制
　　自治与控制是设计师们在组织中遇到的另一个困惑，设计师们更倾向于自治，他们善于自由地进行创作，可是如果无限制地放任他们“自由地”工作，结果会不堪设想――成本提高、工期延误、客户投诉等等。因此，作为设计师们在组织里应该站在组织的角度上考虑问题。但是作为组织的领导者，不能过分对各个部门进行控制，否则会大大地影响下级的工作情绪和工作效率。任何一个组织的领导者都应该赋予设计师们自行决定的权利，如果给予他们更多的自治，那么他们就可以根据自己的专业特点更加自由地发挥其作用。还是拿玩具设计作为例子，在项目一开始的阶段，作为组织的领导者就应该给予各个部门一份产品标准说明书，以及规定出玩具开发的各个阶段的重要时间节点，这样一来，不论是设计师还是其他小组的成员都可以根据已经给出的说明书和时间节点自由灵活地安排工作。
　　3.3集权与分权
　　关于这个问题，孙子就曾经提到：“治众如治寡，分数是也 ”，是说治理人数众多的军队向治理人数少的军队一样，属于组织编制问题。《荀子 • 王制》也提出：“分均则不偏，势齐则不壹，众齐则不使” 。讲的是如果军队里没有等级和职责的区分，就不可能有一支纪律严密军队。从以上这两句话可以看出，作为一个设计组织，只有等级和明确的分工，才可能充分发挥组织的作用，调动每一个人的工作积极性，既灵活而又高效率的完成设计项目。集权和分权的问题同前面的灵活性与一致性以及自治与控制的问题有着密不可分的关系，在新产品开发设计师们的过程中，设计师们必须要考虑到组织的整体要求，而不应该一味的根据自己的感觉进行设计，我们的设计是提供给消费者的，是需要大量生产的，因此，除了最初的概念设想的是比较感性之外，其他阶段都需要设计师们依靠理性完成。设计师们要站在组织的角度思考，做出的设计才可能被广大消费者所认可。但是集权分权要应用恰当才可能给组织带来活力，在分权的时候，我们必须要将设计标准贯穿始终，这样才有利于上层进行审核的时候不至于因为修改其设计而造成设计人员的不理解。
　　
　　4.结论
　　设计在组织中扮演者越来越重要的角色，我们要培养设计师具有组织意识，即，在整个设计项目的进行中要把组织目标放到第一位，并且同组织中的其他职能部门相互协调，处理好各部门之间的关系，比如说，设计和研发部门、设计和市场部门、设计和生产制造部门、设计和销售部门等等。不同的部门之间需要相互影响，但是在和不同部门互动的过程中他们有的时而对立时而相容，只有建立一个可以共享的标准或者行为规则，进行知识共享，才可以排除沟通障碍，保证项目的顺利进行。设计师们由于其独特的工作方式常常在组织中扮演着另类的角色，但不能因为其独特性而放任自流，在新产品的开发过程中，对于设计师们也必须基于一定的规范之上从组织的角度考虑设计，从而减少冲突，降低新产品开发的风险。
　　
　　参考文献
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　　[2] 刘瑞芬. 设计程序与设计管理[M]. 清华大学出版社，2006：130-131.
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　　（作者单位：山东工艺美术学院 人文艺术学院）

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