民营企业海外并购的优劣势解析
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作者: 周 旻
【摘要】近年来,为了在全球市场中谋求生存和发展,一部分实力逐渐壮大的优秀民营企业开始实施“走出去”的战略,成为我国海外并购的一支重要力量。纵观当前海外并购浪潮的现状,中国民营企业在海外并购中既具备有一定的优势,也存在某些劣势。但总体看来,民企的海外并购增强了自身的发展实力。
【关键词】】民营企业 海外并购 优势 劣势
民营企业海外并购现状
近年来,在海外投资中,尽管国有企业始终是主力军,但中国的民营企业在“走出去”战略中的地位和作用也不容忽视。金融危机之后,民营企业的海外并购活动明显变得更为活跃,例如雅戈尔收购新马集团、中联重科联合曼达林,等等。纵观近几年民营企业海外并购的成果,呈现出如下几个特点:
数量不断扩大,但交易金额仍相对较低。《经济学人》对2004年至2009年11月中国企业已完成的172宗金额在5000万元美元以上的并购案进行了分析,结果表明,81%的中国海外并购是由国有企业进行的,民营企业在并购交易总量中只占12%。投资潮网站的统计数据显示,2008年至2009年7月期间,中国民营企业发起完成的交易多达33起,共涉及民营企业27家,占交易总数46%。虽然从交易数量来看,民营企业的海外收购占据了中国企业海外收购交易数的半壁江山,但从交易总额来看,民营企业发起的海外收购交易仅涉及33.02亿美元,这一数字远远低于国有企业发起的188.52亿美元交易额。
并购行业不断拓展。与中国国有企业盯紧海外资源类收购不同的是,中国民营企业的收购交易涉及的行业日益拓展,从采掘业、制造业扩展到批发零售业,尤其是开拓海外消费品市场的并购开始增加。如在2008年至2009年7月间,民营企业的海外并购以IT和半导体、传统制造、互联网等产业为主,另外还涉足生物医药、清洁能源、矿产资源、零售连锁、商业银行、传统媒体和电信运营行业。
支付方式比较单一。近年来的交易显示,股票和其它证券的使用在海外并购中时有出现,如2004年底的联想并购案实际交易额高达17.5亿美元,而现金支付部分仅为1/3,其余都是通过股票和债务收购。但总体看来,现金在我国民营企业的跨国收购活动中仍是主要的支付方式。诚然现金支付可以迅速地达到收购目的,达成交易,但同时,大量的现金支出也会给企业经营带来沉重的债务负担,为并购后的整合和有效经营设置了财务障碍。
动机多元化。与国有企业相比,民营企业跨国并购的动机多种多样。如通过对外投资在国外市场寻求补偿性资产,从而使企业资产组合达到平衡;通过并购获得国际品牌和营销渠道,从而使业务在海外市场得到快速拓展;或者通过对外投资绕过地域贸易壁垒,从而使企业得以进入相关目标市场;还有通过并购获得外部特定技术或开发经营团队等。①
民营企业海外并购具备的优势
产权清晰。产权理论认为,明晰的产权关系是有效率交易的前提。在过去数年,我国企业的“国有”背景让海外企业家和政治家不能认同,导致一些海外并购计划以失败告终,限制了国有企业的跨国并购,而民营企业的产权一般比较清晰,所以“走出去”更容易被国外接受。
决策迅速。许多民营企业的所有权比较集中,企业家可以独自决定企业发展和投资的方向,而不需要层层上报和审批,如果企业家认为经济上可行,则能够较快决策并实施。决策的速度较快、周期较短,能够快速传递和处理市场信息,随着国际市场的变化迅速调整经营战略。
海外并购更加理性务实。早在2000年,中国大型民营企业已经进行了跨国并购的有益尝试,近年来,民营企业跨国并购仍在继续,大型民营企业在收购国际品牌方面也更加积极和成熟。更有优秀中国民营企业瞄准了包括品牌、核心技术、国际市场渠道在内的产业链高端。优秀民营企业将国际化作为公司战略布局,以扩大海外市场、提升品牌知名度来增强国际竞争力,真正实现“走出去”战略。民营资本以自己筹措的资金进行收购,必须精打细算,脚踏实地,与企业能力相匹配,显得更加务实。
民营企业海外并购的劣势
海外并购经验欠缺。我国民营企业海外并购经验的欠缺主要表现在:首先,一些民营企业的海外并购带有一定的盲目性,缺乏相应的战略性指导和规划,并购表现出一种无序性和随意性;其次,不能完全理解和掌握与并购交易相关的重要信息,很多并购交易对目标企业评估不当以致出价过高,没有充分认识中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷等一系列财务问题,并购操作效率差;第三,由于对东道国的政策法规、民族意识以及工会等方面的影响缺乏全面的了解而遭遇多种挫折;最后,中国企业与东道国政府和民众缺乏足够的沟通和交流,使得目标国公众对并购企业缺乏客观的认识。
资本实力较弱。近几年,虽然有些民营企业已经发展成大企业,但与大型的国有企业相比,民企仍然是规模小、实力和抗风险能力弱,而海外并购对企业的资本实力提出了更高的要求。从目前情况来看,我国大多数民营企业主要依靠举债来满足扩大经营规模时的资金需求。在这种情况下,不依靠广泛的融资渠道,将加大企业并购的难度和风险,一旦海外并购战略的时机选择不当,投资后新领域的业务不能迅速获得成功,就可能导致资金供求矛盾加剧,甚至出现信用危机,企业以失败而告终。②
文化差异大。文化差异的大小是影响海外并购经营绩效的重要因素。③一般而言,在文化差距越小的海外市场,采取海外并购后的经营绩效越高。文化差距越大,越会加剧海外并购后的经营风险。海外并购的文化差异性不仅体现在企业文化的差异上,而且体现在企业所处的国别、民族及地域的文化差异上。从国家文化来看,一旦进行海外并购,中国企业首先就面临着语言沟通的障碍,再加上民族风俗习惯以及思维方式、生活方式的不同,使得海外并购的文化整合比在本土困难得多。从企业文化看,受中国传统文化的影响,基于民营企业自身成长历程形成的企业价值观、企业管理行为模式和组织流程与西方成熟企业存在很大差异,所以海外被并购企业员工普遍对中国企业的文化认同度低,这加大了文化融合的难度。
管理技能不足。在进行海外投资时,缺乏管理技能是中国民营企业面临的最大挑战。即便民营企业具有国内收购的经验,也很难移植到海外。民营企业和其他企业拥有截然不同的企业氛围,可能会在后期的企业整合中,导致人才的流失和员工的抵触情绪,对并购的绩效产生负面影响。但并购整合中产生的风险不仅源于文化和制度障碍,其根本原因还在于我国企业在经营管理方面处于相对落后状态,难以驾驭海外企业经营。
跨国经营人才缺乏。涉外经营人才的匮乏已是制约我国民营企业海外拓展的一大瓶颈。由于发展起点和发展历程的特殊性,民营企业管理人员大都文化素质不高,缺乏必要的现代市场经济的基本知识、经营技能和管理理念。对于希望走向国际的中国民营企业来讲,首先面临着国际化人才特别是中高层管理人才奇缺的考验。这些企业需要具有现代企业管理有关实践并能有效管理员工的高级管理人才,但中国民营企业在管理文化的开放和包容方面先天不足,不仅自己较难培养,即便从外部引进,也很难留住人才。
促进中国民营企业海外并购的建议
着力积累并购知识和能力。有经验证明,那些不断取得并购成功的企业均将内部并购能力视为业务运营的关键部分并重点建设和提高,因此,企业需尽早进行内部并购能力评估,即便是尚未具备强大内部并购能力的企业也可以通过总结其他企业的成败得失、选择与拥有丰富经验的专家合作等方式来提高并购的成功率。
明确并购的战略定位,谨慎选择并购目标企业。为了将企业并购风险降到最低,首先就要在企业战略定位及目标搜寻上下足功夫,对收购目标要进行详尽的调查研究,做好分析和评估,明察市场变化,审视自身资源及弱点,能通过并购弥补自己战略上的某些劣势,并从中获益。
加强与东道国的沟通,做好并购前的法律准备。我国企业走出国门实施海外并购,面临的首要任务就是熟悉与国内完全不同的投资目标国的政治、经济、法律及文化环境,所以与目标企业所在国政府的沟通,熟悉与海外并购相关的政策及法律法规,对于中国企业的海外并购十分重要。企业可选择具有国际经验的机构来提供中介服务,同时要善于控制中介服务费用,降低并购成本。
正确选择整合战略规划,培养跨国经营的人才。判断并购双方的优劣势,明确整合内容,以实现并购预期的协同效应。了解双重文化差异,选择恰当的文化整合方式,要学会用国际化的视野看待问题,用国际化的方法处理问题,降低文化整合风险。注重跨国经营人才的吸纳与培养,尽早着手实施有效的人才聘用制度,留住原企业的关键人才,消除组织成员的角色模糊感,增强新团队的合作精神。(作者单位:淮阴工学院)
注释
①罗仲伟:“中国企业海外并购特点及对策”,《中国对外贸易》,2010年第1期,第84～87页。
②孙晓华:“中国民营企业的海外并购策略”,《中国金融》,2010年第3期,第12～13页。
③阮刚辉:“对吉利并购沃尔沃案的分析与思考”,《观察与思考》,2010年第6期,第21～22页。
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