公路施工企业项目管理与成本控制

来源:用户上传      作者: 陈 红

　　近几年，公路施工企业经历了我国交通基础设施建设高投入的良好机遇。随着全国公路主框架的基本完成，公路施工市场逐步趋于疲软，公路施工企业 “僧多粥少”的局面越来越明显，低价中标已是无奈的选择。公路施工企业为赢得生存和发展空间必须在项目管理上做文章，改进成本管理及控制方法，降低生产成本，提高经济效益。
　　
　　一、施工企业项目管理中存在的问题
　　1.企业体制不健全，责、权、利不对称
　　在现实中，施工企业普遍存在利益与风险不对等、权利与义务不相称的问题。项目经理对项目施工全权负责，权利很大，但风险很小，对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。 项目管理人员缺乏一定的责任感和市场竞争观念，不考虑企业的盈亏情况，对工程的进度、质量不闻不问。项目的职工对企业的发展、成本的控制与管理模式漠不关心，认为项目管理的好坏与自己的切身利益并无太大关系，他们工作中的失误会给企业带来不必要的损失。施工企业项目管理制度不健全、管理模式落后是上述问题存在的主要原因。
　　2.观念保守，缺乏对成本控制的全面认识
　　现有的公路施工企业大多由国有改制或重组而来，习惯于按传统观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资、争取计量来实现成本盈利。面对市场竞争的沉重压力，不少企业盲目承揽项目，有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，使企业背上沉重包袱，企业步入越干越亏的境地。殊不知，成本控制是项目管理的核心内容，是对工程整个施工生产经营活动全过程、全方位的控制，是项目成本目标实现、改善经营管理的重要手段，是提高经济效益、促进企业发展的重要途径。
　　
　　二、项目管理与成本控制应遵循的原则
　　施工项目管理是为项目实现所要求的质量、期限及费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金。
　　施工项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正各种偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围内，保证成本目标的实现。
　　施工项目管理与成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能有效控制成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。
　　施工企业在实施项目管理与成本控制时应遵循以下基本原则：
　　1.成本最低化原则
　　 施工项目成本控制的目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求，在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化：一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，即最优化原则。
　　2.全面成本控制原则
　　全面成本管理是全员、全面和全过程的管理。项目成本的全面控制是一个系统性工程，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，确保成本控制工作随着项目施工进展的各个阶段继续进行，即不能疏漏，又不能时紧时松，从而使施工项目成本自始自终置于有效控制之下。同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与与改善的主动性相结合，将“科学性、主动性、一致性”融入其中。
　　3.目标管理原则
　　施工企业目标管理就是要明确成本费用控制范围，确定有效可行的目标成本，分解细化责任考核指标，保证目标成本管理的各个层次能满足目标成本量化指标的控制要求，同时制定降低成本的措施、方案，保证目标成本的有效实现。
　　4.责、权、利相结合的原则
　　在民主集中制和标准化、规范化的原则下建立责权利相结合的项目管理体制。在项目施工进程中，分清管理层次，明确考核目标，对项目经理部各部门、各班组所肩负成本控制的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
　　
　　三、施工阶段成本的有效控制
　　工程项目从中标签约开始到施工准备、施工过程、直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作，成本控制活动必须贯穿于项目管理活动的全过程。
　　投标价格的确定是企业取得合理盈利的基础，投标前应尽可能了解所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目成本管理打下基础。中标后，企业应根据中标金额和合同文件编制目标成本，并立即挑选综合素质及业务能力良好的项目管理班子组建项目经理部。这也是成本控制的一个重要环节。
　　竣工验收及保修阶段成本管理也是成本控制必不可少的环节。项目完工后应及时进行交工验收，尽量减少管理费用开支，缩短保修期，从而减少保修费用，减少潜在责任风险。同时加快工程尾款的结算和收取，降低资金成本。
　　施工过程中的成本控制是通过对施工过程各项工作的综合、优化、管理，是一项系统工作。强化施工过程的成本控制是实现责任成本目标、提高企业效益的关键。施工阶段成本控制的主要工作为：
　　1.建立责权利相结合的体制
　　项目经理部是相对独立的经济实体，是项目管理的主体，是一个以项目经理为核心的成本控制体系。对这个体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的确定，赋予相应的权利，配以一定的奖励机制，可以使体系中每个人员充分有效地履行职责，从而打破原有的互相推诿扯皮、无章可查、无据可查的格局，达到事事有人管，责任有人担，一切有章可循，从而形成责权利相结合的完整的成本控制体系。
　　2.合同管理
　　施工企业的各项经济活动都是以合同或协议的形式出现的，合同管理是施工企业管理的重要内容，是降低工程成本，提高经济效益的有效途径之一。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修期结束为止，施工过程中的合同管理尤为重要。加强合同管理主要把握几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是归口管理，就是建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台帐，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，材料供应合同，临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
　　3.施工技术管理
　　在一定时期，一定的技术水平下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，施工企业为改进生产成本就需要不断的提高技术水平，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造出优质产品。施工技术是优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是施工企业技术水平系统的重要内容。施工企业通过制订先进、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料。
　　4.质量、安全管理
　　施工企业应确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平。施工企业应该在保证工程质量符合合同或国家标准的前提下，努力把质量成本控制在某一水平。综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。在施工中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节余材料的使用量，降低项目成本。
　　
　　5.人、材、机的管理
　　加强施工过程中各种生产要素管理是施工企业成本控制的最直接体现，是成本控制的主要内容。
　　在工程成本中，人工费占全部成本比例一般都在10%左右。严格控制人工费，应做到尽量减少非生产性人员开支；改善劳动组织，减少窝工现象；充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；不断提高队伍技能；加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率；加强技术教育和培训工作。根据各施工工序的需要，合理配置技术工人，合理调节各工序人数，既可以加快工程进度，又能节约人工费用。
　　在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”，从“廉”采购，杜绝“灰色收入”。第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划，这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要。第三，加强现场管理，合理堆放，较少搬运和倒运损耗。第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、九夹板等包死基数，以限额领料来落实；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用，这是材料成本不可忽视的最终环节。
　　在施工过程中，施工企业应合理选用机械，充分发挥机械的效能。通过合理安排施工段落，尽量减少施工中消耗的机械台班量；通过合理组织施工，调配机械，提高机械设备的利用率和完好率；加强现场设备维修、保养工作，降低大修及经常性修理等各项费用的开支；避免不正当使用，造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
　　施工企业必须充分认识到项目管理与成本控制是企业经济活动的核心内容，只有不断地自我完善管理模式和管理方法，才能增强企业的生命力，使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。
　　(作者单位：江苏中瑞路桥建设有限公司)

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