浅谈对标管理与管理评价等工作的结合

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　　【摘要】烟草行业引入对标管理已接近十年，有效提升了行业内部各企业的竞争力。本文通过阐述目前烟草行业对标管理存在的问题，认为应将对标管理与管理评价等管理工作充分融合，推进对标管理工作水平提升。
　　【关键词】对标管理 管理评价 烟草行业
　　对标管理始于20世纪70年代，其核心思想是指以行业内外的一流企业作为标杆，从多方面与标杆企业进行比较、分析，通过学习他人的先进经验寻找自身的改进方向，争取接近及赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。对标管理作为重要的企业管理方式之一，目前已得到广泛的应用
　　2009年3月国家烟草专卖局印发《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》，标志着烟草行业对标工作正式启动。通过近10年的探索，行业的对标范围不断扩大，标杆值和平均值不断提升，行业管理明显上了新台阶。行业内部各单位也已基本建立了对标工作制度和对标指标体系，通过每季度对照行业对标指标，与标杆单位学习交流，使各单位明确了努力方向和奋斗目标，有效提升了企业竞争力，降低了成本费用，效益得到了明显提升。
　　一、烟草行业对标管理存在的问题
　　当前烟草行业对标管理虽然已取得不错的进展，但仍存在一些问题，主要表现为以下三个方面：
　　（一）对标指标未进行系统分类
　　当前行业对标已覆盖全行业的90多家卷烟工厂与36个重点城市，但对标指标仅按照工商进行分类后一把尺子量到底。由于各个单位规模、地域、装备水平等均存在较大差异，例如全行业92家工厂，产量大的达到200万箱，小的不到5万箱，运用统一的对标办法，将这此.隋况不同的卷烟工厂放在一起对标，很难做到绝对公平和精准。
　　（二）对标工作流于形式，缺乏全员参与
　　部分单位对标工作流于形式，存在应付了事，为对标而对标的现象。对标工作仅局限于单位某几个部门，缺乏全员参与，员工对对标管理工作不了解也不重视。仅在意对标指标数据及排名，在发现指标落后不是去找客观原因、管理差距，而是寻找各种借口，乃至想尽方法粉饰数据。
　　（三）对标孤立推进，缺乏融合
　　部分单位在推进对标管理时，孤立进行，未将其纳入方针目标与绩效考核，忽视其与精益管理、体系管理、标准化等工作的关联与融合。因此无法有效找出指标数据背后的管理差距，无法应对实际工作中出現的问题。导致在不少对标指标上，一些落后单位指标原地踏步，改善不明显，甚至小部分指标中存在行业先进值与落后值的差距不减反增的现象。
　　二、将对标管理与管理评价等工作相结合
　　针对以上的第一点问题，目前国家局运行司已开始推进卷烟厂对标分类，根据产量规模、设备类型、能源使用方式等情况进行细分，提高对标的精准性和实效性。卷烟工厂分类对标工作积累经验后，也将推动重点城市局（公司）的分类对标，相信此问题很快能得到解决。而第二个和第三个问题，笔者认为，需要将对标管理与管理评价等管理工作相结合进行解决。
　　（一）要将对标管理与方针目标评价相结合
　　企业在进行每年的方针目标制定时，要将方针目标值与对标工作结合起来，通过纵向比较和横向比较，全面梳理与标杆企业存在的差距，剖析差距产生的原因，挖掘指标数据背后的管理差距、制度漏洞和流程缺陷，明确改进方向和具体举措。在此基础上提出当年的方针目标，确保提出的方针目标既有挑战性又有合理性。通过逐项细化和层层分解目标，落实到企业生产经营和管理流程的每个环节，任务到岗、责任到人、措施到位。确保对标措施真正落地。健全过程控制，落实跟踪、检查机制，通过月跟踪、季检查的形式，开展过程评价，确保对标目标实施进度。年底时，还需要通过方针目标考核评价，对涉及对标的目标进行结果评价。加强绩效考评，对完成及未达到的对标指标分别进行奖惩，对虚报瞒报对标指标的绝不姑息。通过考核激励调动起员工的积极性，从而促进指标提升。
　　（二）要将对标管理与其他管理工作深度融合
　　按照“目标指引方向、流程识别价值、对标发掘短板、项目带动改善、标准固化成果”的逻辑，将对标管理与精益管理、体系管理、标准化等各类管理工作深度融合，协同推进。要把对标管理与精益管理相结合，通过对标管理找出自身差距，为精益管理和提质降本增效提供改进目标和方向。要把精益管理和体系管理相结合，灵活运用卓越绩效评价、流程审视、体系审核等方法，深入分析、识别公司现有管理模式的优势和改进机会，制定系统化的改进提升方案，为对标管理提供驱动力。要把精益管理和标准化工作相结合，通过把对标管理获得的成果以标准化形式进行固化，加以推广。同时在进行各类管理工作评价时，都应考虑将对标指标选择性纳入评价内容，从多维度促进对标指标提升。
　　（三）要通过改善活动推进对标管理工作
　　要努力创新对标管理工作方法，发挥领导示范引领作用，倡导全员参与对标管理工作，持续开展QC小组、合理化建议等改善活动来推进对标管理工作。开展对标课题研究，把对标数据分析与企业中存在的问题相结合，运用不同的管理方法和工具，重点突破，切实加强对标工作的实效性，不断提升解决实际问题的能力。以公司战略绩效为导向，以品牌发展和成本费用控制为核心任务，以卷烟工业企业对标指标为主干，健全公司对标指标体系。构建横向和纵向对比分析相结合、周期性分析与专题分析相结合的分析模式，聚焦关键对标指标，细化研究指标影响因素，挖掘企业短板及其要因，针对性进行改进突破。以卷烟工厂分类对标工作为契机，开展对标工作机制创新和管理改善活动，学习推广最佳实践，抓住关键环节推动短板消缺和瓶颈突破，由数据对标转向管理对标，争创行业最佳实践。
　　总之，对标管理是一个持续不断的螺旋上升过程，只有起点没有终点。各单位应将其与管理评价及其他管理工作充分融合，通过不断提升对标管理水平，“树标杆、找差距、补短板”，有效推进企业高质量发展。
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