医院人力资源管理的成本控制策略
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[摘 要] 为了全面提高现代医院的人力资源管理水平，需要从当前的经营情况出发，找到传统管理模式中存在的问题。文章提出了几点加强医院人力资源管理成本控制的建议，其中包括全面强化人力资源成本管理意识、从根本上转变人事资源管理职能、尽快构建信息管理系统及做好医院职工的职业生涯规划等等，以期能够对我国医疗事业的蓬勃发展带来一些有价值的参考意见。
[关键词] 现代医院 人力资源 成本控制
中图分类号：R197.32 文献标志码：A
纵观现代医院的经营管理情况，人力资源的管理成本在医院的成本投入中占据了较高份额。然而，由于受到多方因素的影响，在医院人力資源管理工作中仍然存在较多问题，不仅无法达到预期的成本控制效果，甚至会造成很多不必要的资源浪费。为了保证医院可持续发展目标的顺利实现，需要从细节处予以调整，改正人力资源管理工作中的不足之处。
一、人力资源成本概述
总的来说，人力资源成本可分为人才引进与人才使用两个方面。首先，引进成本指的是医院需要根据经营和发展需求，所应付出的人才引进和人才安置成本，具体的成本支出需要根据要求进行细化[1]。其次，使用成本指的是医院需要为人才价值的发挥提供成本支持，还需要不断提升人才的综合能力。
从细节角度加以分析，人力资源成本开可以被分为开发成本与保证成本两个方面。首先，开发成本指的是医院要根据现阶段的经营目标，所要支出的人才教育和培训成本。其次，保障成本指的是由于人才具有着一定的流失性，因此医院需要考虑到，随着环境的不断变化，对人才流失、人才价值降低进行的弥补。
医院人力资源管理的成本控制不仅仅要做到开源节流，还要针对现有资源展开更进一步的整合与开发，在不增加额外成本支出的情况下，引用新的管理理念和控制方法，保证医院优质人力资源的连续性。
二、医院人力资源管理存在的问题
如今，随着我国医疗水平的不断提升，医疗行业的竞争压力也在持续加大，越来越多的现代医院感受到危机感，从而逐渐认识到人力资源流失对医院正常经营、发展带来的严重负面影响。显然，如果仍然采用传统的以档案留人的方式，不仅无法达到留住人才的目的，甚至还会造成反作用。目前很多城市已经全面落实了人事代理制度，这对医疗人才而言，有了双向选择的机会。基于此，如何留住人才，并让他们为医疗事业奉献更多的精力，将是医院需要重点考虑的问题。
很多现代医院在潜移默化的过程中已经陷入了不良循环，虽然奖金的分发金额在不断增加，但各个岗位中不断传出不满的呼声，很多医疗工作者并不是不满意当前的收入，而是觉得前途渺茫，受到了冷落，感受到不公平。因此，人力资源管理成本的不断提升，并不能够换来稳定的局面和良好效果。
除此之外，由于受到传统经营管理模式的影响，诸如“事业编制”“干部籍”这种看似古老的名词仍然存在于现代医院的人力资源管理工作中[2]。事实上，很多医院仍然在采用传统的人事管理办法，在无形中不断强调“正式工”“临时工”的区别。虽然早在2000年，国家卫生部、人事部及中组部就已经联合颁布了《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》，但迄今为止仍然有传统理念的残留。由于受到地方经济差异、医疗水平等诸多客观因素的影响，更是让我国医院的人力资源管理水平表现得参差不齐，很多地区医院尚未制定出科学、完善的人力资源管理机制。因此，在日后的工作中，医院需要从客观角度出发，重新审视自身人力资源管理工作中存在的“腐朽之地”，要全面提高成本控制在人力资源管理模式中的地位，淡化身份的同时强化岗位价值，在医院内部形成良性的竞争环境，从多个角度同时入手来落实人才激励政策，以此来提升医院的核心竞争能力，为广大人民群众提供更为优质的医疗服务。
三、加强医院人力资源管理成本控制的措施
（一）全面强化人力资源成本管理意识
相较于发达国家，我国医院的人力资源管理意识相对薄弱，而成本控制更是属于起步阶段，在具体的实践操作中存在很多薄弱之处。为此，医院管理者要从自身出发，摆出明确的态度，提高对人力资源管理的重视度。在工作实践中，医院可以运用恰当的会计方法，针对人力资本进行重新分析、核算及控制，管理人员需要多方考量，重新评估人力资源管理成本，核算内容应当包括管理费用、人力资源资产及劳动者权益等，根据核算结果展开系统化分析，进一步平衡好人力资源管理的成本收支。需要注意的是，在进行重新核算的过程中，需要从员工角度出发，切记不要打着节约的旗号来降低员工的正常利益所得，避免影响他们的工作积极性。
（二）从根本上转变人事资源管理职能
首先，医院需要制定出科学化、公正化、公开化的人力资源考核制度。优秀的人力资源对医院而言是十分宝贵的，他所能带来的价值要远大于医院所给出的成本支出。为了留住人才，医院需要从以人为本的角度出发，制定出科学化的绩效考核机制，通过此种方式提升优质人才的自我效能感，让他们的个人价值目标得以顺利实现[3]。此外，医院要保证评价指标与考核过程的客观性、公正性、准确性，如果在这一过程中发现问题，切记不要出现“一言堂”的局面，而是要从岗位特点出发，与当事人展开密切交流。
其次，医院需要尽快制定合理、公正化的薪酬体系，严格遵守公平、公正、按劳分配、效率优先等原则，要基于客观条件出发，全方位考虑不同部门、不同岗位中的技术要求和工作量要求，还要根据绩效考核结果重新考量机构设置方法，将薪酬体系的激励效果淋漓尽致的发挥出来。在这里需要额外强调的是，除了要保证人才得到应有的薪资待遇外，医院还要综合考虑到当前的内外部竞争环境，要给予各部门人才公平的晋升机会，让他们可以充分感受到来自医院的重视，未来有明确的发展方向和更大的进步空间。
（三）尽快构建信息管理系统
在当前的时代背景中，医院的人力资源管理工作也要紧跟发展脚步，尽快构建信息管理系统，减少人为操作误差的同时提高工作效率。在日后，医院应当在内部构建完善的信息管理系统，确保各科室、各部门之间的高效率交流。例如，在开展预算管理工作时，人力资源部可以通过信息系统将成本预算结果实时传送给财务管理部门，由财务部门完成审批后再实时发送到具体科室，有效减少不必要的中间环节，提升工作效率。
此外，医院还需要建立完善的数据信息库，数据库中应包括人力资源政策、培训教育活动的开展情况、绩效考核结果及相关的人事变更信息等。其中，医院需要额外注意对人事数据的记录，如员工数量、年龄、退休人数、新进员工、学历、职称等，根据这些数据深层次分析人才流失现象，从而预测出未来阶段的人才流失趋势，提前做好风险方案，避免不必要的资源浪费。
（四）做好医院职工的职业生涯规划
现代医院管理者要提前做好管理规划，根据现有的人力资源管理模式尽快实施流程再造，通过全面落实组织构架的扁平化，尽可能减少管理层次数量，从根本上减少不必要的人力资源成本支出。当上述工作顺利完成后，医院要适当加大对各部门人力资源的教育力度，同时拿出更多资金来购置新设备，积极运用新型管理技术，将成本比例控制在合理范围内。除此之外，院方还要聘请专业人员对现有员工进行职业生涯规划，为他们设计出明确的发展目标和晋升路线，帮助各部门人力资源认识到自身的优点和缺点，深层次发掘出优质人才的工作潜力，通过此种方式提高优质人才对医院的忠诚度。
参考文献：
[1]李三秋.公立医院人力资源成本管理中存在的问题及解决策略分析[J].现代营销（学苑版），2014（8）：76- 77.
[2]徐佩，杨小燕，张瑞力.医院人力资源成本控制策略研究[J].市场周刊（理论研究），2016（12）：57- 58.
[3]刘德志，刘芳，顾明远.浅谈医院人力资源成本控制的精细化管理[J].医疗装备，2014（7）：40- 41.
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