财务共享下财务管理水平提升的思考
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摘要：当前，全球经济正进入数据爆炸式增长的新时期，国务院《关于推进“互联网+”行动的指导意见》的发布也明确了“互联网+”时代的到来，现代信息技术与企业管控、财务管理深度融合发展，财务数据处理的质量、效率、安全等问题深刻影响着企业集团的经济运行管理效率，基于财务共享下的企业集团的财务管理转型升级带给我们很多的思考。文章从财务会计转型背景出发，引出财务共享的概念、阐述财务共享的建设目标、意义及优势，分析传统财务会计工作的不足，分析财务共享模式下问题的解决方案，以及可以达到的效果。文章关注财务共享服务企业的适应性，分析军工企业集团的特殊性，提出军工企业集团财务共享建设的谨慎策略，研究探索、分类业态，夯实基础，试点先行，逐步推进，同时加快推进财务信息化建设。实践证明，财务共享的价值是多方面的，只有提升企业财务管理水平才能有效支持集团公司的战略发展，加强风险防范，提高信息的有效性，降低成本，并显著提升财务的有效管控。
关键词：财务共享;财务信息化;财务转型;财务管理提升
共享服务起源于20世纪80年代，福特公司成为世界上第一家建立共享服务中心的企业。福特公司、通用公司等企业集团，把内部不同事业单元间相同或重复设置的流程集中到共享中心进行处理，以提升效率、节约成本。三十多年来共享服务作为一种新的管理模式已在许多跨国公司和国内大型企业集团中兴起与推广。一项调查显示，美国的财富500强里面，86%的企业建立了共享中心模式，30多家在欧洲建立了财务共享服务中心的跨国公司平均降低了30%的财务运营成本。在经济全球化大背景下，中兴通讯、海尔、华为等企业开启了财务共享服务的本土实践，并积累了丰富的成功经验。军工企业集团因其特殊性，集团层面的财务共享建设之路尚处于探索研究阶段，然而财务共享是企业集团实现财务管理变革发展的必然趋势已得到广泛共识。通过财务共享，企业集团内各单位不仅能实现统一核算标准、统一核算流程，提高财务核算质量和效率;而且可将大量财务人员从繁琐的日常业务核算中解放出来，让财务组织和人员有更多精力从事财务分析、业务分析等高端财务决策工作;推动财务与业务一体化，扩大业财深度融合，破解军工产品成本核算难题，推动企业物流、业务流与财务信息流的集成;实现规模效应下的成本降低、全面提升财务管理水平，提升企业核心竞争力。
一、企业财务共享概述
（一）财务共享服务的概念
财务共享服务是将企业集团中大量重复、易实现标准化、流程化的、分散的基本会计业务从各单位剥离出来，集中到财务共享服务中心进行标准化、流程再造、集中处理，以达到提高业务处理效率，降低成本、加强管控、提升客户满意度、创造价值的目的，最终提升企业集团整体财务管理水平的一种管理模式。
（二）财务共享中心的形成
1. 政策支持
2015年财政部发布《企业会计信息化工作规范》，对于分公司、子公司数量多、分布广的大型企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。该要求为企业集团探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。
2. 管理提升助推财务会计转型
企业集团财务总部难以对各单位的财务状况和经营成果进行实时监控，往往信息滞后。管理会计更加注重企业的风险内控管理、更加注重业财融合、更加注重财务数据的及时性及准确性。管理提升的需求背景下迫使财务会计转型，同时也加快了财务共享的建设步伐。
（三）财务共享在财务管理中的重要作用
2013年国资委指出，央企保增长的目标就是向管理要效益。财务管理的目标就是要实现利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。财务共享依托信息技术、“互联网+”，以财务业务流程处理为基础，以强化管控能力、优化组织结构、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，为内外部提供专业化服务，且不断进行升级再造。财务共享经历了从1.0时代到2.0时代，再到3.0时代的演进，从费用报销、财务核算、资金管理等基础服务，发展到决策支持、财务战略、成本管控、业务分析及支持等众多管理职能的实现，再到利用物联网、数字化、智能化等技术手段，将越来越多的与财务有关的信息实现对接，财务信息化迅猛推进。基于财务共享服务下的财务管理发挥着越来越重要的作用。
二、传统企业财务管理中的不足
（一）财务组织重复设置，财务工作分散
传统的财务业务往往比较分散，子公司、分公司，甚至下面的分厂都设置有独立的财务部门并配备财务人员。财务组织重复配置，资源配置的重复成本高。分散的财务管理模式不但削弱了企业对财务的控制力，而且隐藏着巨大的风险。财务工作在传统模式下整体工作繁重，效率不高，并难以提升。
（二）单位间财务信息差异较大
集团公司的业务板块、成员单位之间因为业态、单位性质、会计政策等方面存在差异，导致会计科目设置、业务处理、报销标准以及成本核算标准不统一，会计数据结果不一致导致信息之间可比性较差，不利于企业对财务数据的深度分析，难以支撑集团公司重大决策，难以实现集团公司对财务的有效管控。
（三）财务信息不对称，存在信息孤岛
各单位财务大量工作依靠人工操作，数据采集、整理、分析环节多在核心信息系统之外进行，基础、简单、重复劳动多，管理价值不高;数据传递不标准，不规范。如集团公司某下属板块的物流系统、仓储配套属于全价值链目标价格上的重要环节，虽然建立了各自的系统，但尚未实现与财务组织信息系统的对接，数据查询出的结果与财务口径的数据不一致。有些下属企业虽然信息化步伐较快，逐步上线多项管理平台，如OA綜合管理系统、合同管理系统、采购管理系统、财务报销系统、资产管理系统……但存在同样的问题，就是财务系统与业务系统不能集成和共享，导致“信息孤岛”现象严重。信息化手段不够严谨，合并报表编制效率不高，关联交易抵消不充分现象比较突出。财务信息的决策参考价值不高。 （四）财务管理职能不能充分发挥
集团公司大量财务资源与精力投放在财务会计核算、资金结算、报表编制等基础会计工作中，职能上，重会计核算，轻决策支持，忽略了企业的决策发展。
数据层层传递，时效性较差，信息透明度较低，不能满足信息及时性和过程控制的需要，会计报告的时效性、准确性不高，造成上层决策迟延，降低了财务管理的效率。
多数企业在经营战略和业务发展过程中，财务的参与力度较弱，财务在企业中难以发挥创造价值的作用。某直属公司的成本核算由分厂的会计人员负责，财务总部对产品的真实成本难以掌握;个别子公司、分厂的财务核算由于地域原因，信息平台建设难以覆盖，财务的管控作用有限，存在一定风险。
（五）财务与业务未能有效融合
企业财务人员往往专注本职，很少参与企业的业务管理，停留在传统的记账、报表等核算型工作，对于企业全价值链中的各环节，如采购、生产、成本分析、定价及销售等了解不多，或未能参与其中。在企业经营的全过程中，财务往往是后知后觉，介入经营管理的时间点较晚，不能真正参与到业务过程中，业财融合渠道不畅。
三、财务共享模式下的问题解决及目标实现
新经济时代，财务管理的范围更加广泛，目标更加多元化，财务管理的方法不断更新，财务管理职能更加细化，原有财务管理存在信息化应用水平匮乏、财务管理人员专业素质有待提高、制度不健全不合理、目标不明确、管理手段落后等问题。为解决这些问题，企业应该明确新经济时代背景下财务管理的目标，改变财务管理理念，对原有的财务管理体系进行创新，完善各项财务管理制度，改进财务管理方法，提升财务人员素质。
（一）“三位一体”下的财务管理体系
财务共享模式下，原有的财务职能被分为三大部分：战略财务、业务财务和共享财务。构成了集团公司“三位一体”的财务管理组织体系。
战略财务是集团公司财务管理的大脑，参与战略的制定、决策分析及决策支持;业务财务参与价值链的各个环节，提供全价值链业务财务管理服务;共享财务将原有各单位会计报销、会计核算职能剥离出来，集中到财务共享服务中心，提供标准的流程和系统，通过强大的数据支撑，支持财务驻足实现财务核算集中化、财务管理专业化、财务业务一体化的组织结构再造;整合企业分散重复性会计业务，使集中化、标准化和端到端的流程管理，高效率地为整个集团提供最佳财务用户体验。
（二）统一标准，降低各单位财务信息间差异
财务共享的前提要求企业集团统一会计政策、会计科目、费用报销标准及核算办法，才能达到实现财务管理制度流程标准的规范化、标准化和一体化。这个前提条件比较适用于业态相对单一的保险行业、电信行业及销售行业，但是对于军工企业集团公司来说既不现实，也存在相当大的困难。
由于军工企业集团下属企业业态的多样性、保密性、军品科研项目的成本核算的复杂性，单位性质不同对应不同的会计政策和会计制度;会计科目的区别、报表格式的区别给财务共享带来困难。
针对这种特殊性，军工企业集团可以采用分步走的方式推进财务共享的逐步实施。第一、集团公司层面先行开展探索研究工作，研究大型军工企业集团实施财务共享的可行性及必要性;第二、先行实现非密单位的分散会计核算向集中型会计核算转变;第三、推动涉密单位财务信息归集，逐步实现财务报表合并自动化，充分抵消关联交易，真实反映集团公司的经营成果;第四、按业务板块或按区域进行划分，挑选管理基础较好的单位，先行开展财务共享的试点工作;成功后再在其他业务板块或区域复制推广。
（三）提升财务信息化水平，实现信息集成
财务共享模式下，努力实现各业务系统的集成。共享初期，将费用核算、应收应付系统、固定资产系统纳入共享，随后逐步将采购系统、库存、生产、销售系统、合同管理系统、商旅服务、预算管理系统纳入共享。各业务系统的成功集成，为信息获取、信息处理、数据分析创造了便利，克服了财务部门与业务部门信息口径不一的弊端，有效克服了信息孤岛现象。
（四）充分发挥财务的管控职能
共享模式下将集团企业的会计核算、费用报销、资金支付等易于流程化和标准化的财务工作集中统一到信息化平台集中处理，模块化运作，为集团公司及各成员单位提供统一、高质量、低成本、标准化的会计服务。财务共享有助于集团公司统一调配资源、优化资源配置，有助于分、子公司将更多精力转移到业务本身。集团公司能够及时了解整体资金状况，通过内部统筹调拨，或者以集团公司的名义进行融资信贷，降低融资成本，加强资金管理效率。通过标准化和规范化，以及人员的集中管理，有效地减少、控制操作违规，提高业务操作的准确性、及时性和真实性，增加数据透明性，充分发挥财务管理的职能。
（五）逐步实现业财融合
共享模式下的业务财务，作为融入业务单元的财务专业人士，在企业集团通过财务共享实现最大限度的集中管控之后，则通过更加灵活的组织规划，更多的财务人员参与到业务中去，发挥他们的财务专业技能，深刻了解业务（或产品）成本构成，为业务的发展提供事前算赢的决策支持，尝试性地向业财融合迈出了一大步。
华为的业财融合做得非常成功。华为在全球招聘财务人员的基本要求是不仅懂得财务业务，还必须懂公司的业务。华为的业务财务人员从项目的调研、可行性分析、项目预算、合同签订、项目设计及实施都参与其中，项目的成本构成，费用的合理性、可控性清晰明确。严苛的素质要求为业财融合奠定了坚实的基础。
四、财务共享带来财务管理水平显著提升
财务转型始于财务共享，财务共享是财务管理的手段之一传统的财务会计向管理会计转型是大势所趋，它能够带来集团公司财务管理水平的显著提升。财务共享服务的价值有以下几点。
第一、支持集团公司战略发展，通过集中核算工作，将大量的财务人员从事务性工作中解脱出来，专注于高价值的工作;第二、加强集团公司的风险管控，规避操作风险;第三，保证数据信息真实有效，为决策支持提供高质量服务;第四、提升财务管理效率和运营效率，快速应对新的财务管理的变更;第五、节约成本。财务共享简化了企业财务管理流程，同时精简了财务人员，降低企业财务管理成本，推动财务人才结构的转型。
五、结语
目前，集团公司层面对建立财务共享服务中心尚未提出整体目标，但财务共享的理念已被高度认同。2018年集团公司的财务工作会上，将“规范指导直属单位试点建设财务共享中心”纳入2018年度计划财务部工作任务;今年集团公司差旅费平台全面上线;计划财务管理AOS流程体系建设、会计政策、会计科目与核算标准统一等项工作持续推进，为建立财务共享奠定坚实的基础。
借助财务共享模式，可以提升数据分析能力，加强经济信息互通共享，为经济决策提供有力支持，全面提升财务管理水平，真正实现财务会计向管理會计的转型升级。
参考文献：
[1]乔晓娜.“互联网+”时代企业财务管理转型策略[J].现代商贸工业，2017（06）.
[2]李海宾.新时代下企业搭建财务共享中心探索[J].财会学习，2018（30）.
（作者单位：航空工业信息中心）
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