海外工程多项目管理组织构架研究
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作者:卿年春
摘 要：中国工程承包商从走出去到走下去，海外的站稳立足，其管理组织势必面临着从单一项目管理到多项目管理的兑变。从实际案例出发，选取多项目组织构架特征因素、外部因素、管理因素三大因素为主要因素，对某大类因素进行进一步细分，选取部分重要因素，运用模糊层次分析法建立模型，通过数学工具计算，分析得出管理层次、集权程度、专业化程度为多项目组织构架设计优先考虑因素，因评分标准受到人为干扰的局限，计算得出工程规模因素为次要考虑因素，不符合实践，有待在以后经过进一步研究分析。
关键词：多项目组织;机构构架;工程;属地化组织
中图分类号：F74 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.09.020
0 引言
中国工程公司经过多年的积极海外拓展，海外业务已成为国内公司总部主营收入的重要来源之一，业务盘子的壮大，对海外业务的管理也提出了新的要求，不少中国工程公司在海外或设立子公司，或设立分公司，或设立项目总部，或设立办事处，对海外区域或某一区域的所有项目进行统筹协调管理，然而粗放的设立组织团体也存在着一些问题：如因业务开展需要，照搬国内总部进行相应设置组织机构，在部门职能、人员职责、人员配置上未进行系统性的研究，导致组织机构或臃肿不堪而虚负荷运行，或顾此失彼而超负荷运行。
1 组织机构设置影响因素
國内承包商走出后，会经历扩展的初期，在这个阶段，同时存在有多个项目在建，有多国别需要市场开拓，有多专业领域需要涉猎，因此，须根据当前的运营需要、发展需要建立相适应的多项目组织管理机构。
参考国内某工程公司海外办事处实例，罗列出图1非完全、穷尽的多项目组织设置考虑因素。
在进行最初的多项目组织设计时，笔者建议宜遵循以下原则：
（1）多项目组织相比项目部，更加注重服务功能，起到沟通、协调项目部与中国总部公司的职能。
（2）多项目组织相比项目部，更加注重市场开拓功能，对接雇主、咨工与平台公司，维护外围关系。
（3）多项目组织相比中国总部公司，更加注重组织构架属地化，结合国际工程企业组织构架，在对国内典型项目总部组织构架基础上进行优化改良。
（4）多项目组织相比中国总部公司，更加注重组织人员国际化，合理配置中国与当地管理人员比例。
（5）其他如因事设岗、一人多岗、一岗多人、临时设岗、灵活设岗等。
2 基于模糊法的组织机构影响因素分析
3 结果分析
表2的结论表明：管理层次、集权程度、专业化程度是海外多项目组织设计需要考虑的主要因素，多项目组织从某种意义上有“临时性”及“服务性”特性，而非常设性组织机构，近年来，发生过不少中国工程公司因某国政治形势发生剧变而导致项目与多项目组织集体撤离事例，且多项目组织主要功能是为管理的项目部提供服务功能，不带有实体性、法人性质，仅作为国内公司在海外实施管理的团体组织，不宜设置过多的管理内控程序，配置合理的技术管理人员，在管理项目部时，主要作用为服务、协调、统筹、支撑、联系国内公司总部，对多项目资源进行调度。市场情况、经济情况、工程规模为次要因素，事实上，工程规模应该作为主要因素，海外市场的成熟情况、经济情况，反映在多项目组织经营体系的构建上，市场开发人员、财务管理人员可参照国内公司总部，在保持高效性的基础上，考虑到这两类人员相比其他人员，具有最高的属地化性质，宜配置少量中国籍人员，多聘用海外当地人员。
4 多项目组织结构形式
多项目组织不宜采用适合大型、复杂的矩阵式管理组织结构，或单一的职能式、直线式管理组织结构，鉴于海外多项目组织的特有属性，不宜设置过多的部门、部门内亦不宜设置过多的人员，不宜设置过多的内控程序，否则易忽略多项目组织的价值意义，导致项目部在管理上存在更多的流程，增加项目部管理时间成本，也增加多项目组织的整体管理费。综合分析，笔者建议采用直线结合职能式的组合结构。即设立经理一名，按需设置数名副经理，经理及副经理可以对部门部长、部员直接下达指令;综合、商务、技术、财务部门宜作为常设部门，项目数量、体量未达到一定标准时，将质量、安全、设备、计量、合同等具有更加专业化性质的职能充分下放至管理的项目部，多项目组织机构采用一部多职、一岗多责的方式对这些管理职能进行总体监管，充分推行较为成熟的项目承包制。
以本文选取的某国内工程公司在外海设立的多项目组织为例，该组织因业务开展需要，对外宣称为某公司，实际上应定义为多项目组织，组织总部设立于某国首都，管理中国籍与外国籍员工合计约400余人，自有机械设备约1亿美金，管理在建项目8个，该组织已具备较为完善的市场开拓能力，平均每年投标项目20个以上，业务区域涉及东南亚区域，南美东部区域、非洲北部区域。2019年前，该组织设经理一名，分管商务、技术经理两名，下设综合部、商务部、工程部、财务部4个部门，每个部门配部长及普通职员一名，连同后勤人员总计约15人组织结构为直线式组织结构。随着业务盘子越来越大，该组织机构逐渐暴露出办事速度慢，效率不高，某些领域（如质量、安全、生产进度）无专职人员管理而造成整体经营指标略显失控等问题，组织长期处于超负荷运转状态。对此，该组织主要负责人经过调查研究，报请国内总部进一步明确组织定位，以管理层次、集权程度、专业化程度、规范化程度、职业化程度、市场开拓、管理的工程规模、国际相类似组织构架为重点考虑因素，对照国内总部机构设置及职能，精干、高效配置部门和人员，理清、理顺组织部门职能、人员职责，保证组织日常运转各项管理职能均有部门、均有人员。优化后的组织构架为：设经理一名，在业务集中区域，设商务、技术、财务经理各一名;为市场拓展需要，在南美区域、非洲区域增设区域经理一名，负责其他远离组织区域的市场拓展;整合工程部和商务部为商务技术部，实现商务与技术的无缝衔接，商务技术部技术人员新添加技术、质量、安全职责，实行一岗多职，实现人力资源的集约化使用;增设市场部、商法部，在商法部、财务部中，大量使用当地人员，方便对外协调沟通。调整后的组织构架为23人，即使较以前新增8名管理人员，而换来的是工作效率极大提升，最终实现组织机构高效化运转，以少量的成本获得较大的产出。
5 结语
海外多项目的组织设计是解决用最低管理成本，建立合适的组织机构进行高效化管理的问题，这本身是矛与盾的关系，本文以实际案例着手，分析多项目组织设计应考虑管理层次、集权程度、专业化程度、规范化程度、职业化程度、市场开拓、管理的工程规模、国际相类似组织构架等因素，用模糊法分析出管理层次、集权程度、专业化程度为优先考虑因素。建议在多项目组织的初期阶段，宜采用直线式结合职能式的组织结构形式，在一些专业化、属地化较强的职责中，应减少中国籍员工的聘用比例，加大海外人才聘用比例。
参考文献
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