物流企业如何赋能基层
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【摘要】在互联网时代，物流活动已存在于国民经济的各个领域，面对当下物流企业和物流网点愈发灵活的布局，集中管理越来越无法适应物流企业的发展需要。那么如何实现物流企业更好的发展，这就需要“赋能”，通过基层“赋能”激发员工的自我效能，同时也使基层员工不单单是企业决策问题的最早发现者，同时也可以成为解决实际问题的最终实施者，从而实现企业的健康发展。本文将围绕物流企业如何赋能基层展开研究，并提出相关参考建议。
【关键词】基层赋能 素质建设 团队建设
对于物流企业来讲，物流基层工作人员的优势在于更加了解和熟悉一线的实际情况，可以结合自身的经验和知识更好的解决一线问题，他们是企业的中流砥柱，是企业的宝藏，有着无限的潜力，而“赋能”就是激发这些人潜能的重要手段。
一、領导积极重视支持基层“赋能”、加强企业信息共享
在企业中上级对员工的影响是最直接的，组织赋能的职责必然要落实到领导身上。企业一定要重视基层员工的想法，要给予他们一定的权力，同时也要提供必要的支持。赋能型领导意味着领导要把团队建设、人才培养、绩效辅导等过去并未重视的工作提升到相当高的程度。具体而言，领导要根据员工不同的成熟度实施权变式领导，采取“双眼紧盯，双手放开”的策略，提高领导行为的有效性;领导要善于智力激发，借助授权、参与、群策群力等方法引导下属创新思维理念，鼓励其不断挑战自我，提供舞台促进其成长，并激发和整合所有成员的智慧;领导要有爱才之心，注重对下属的个性化关怀，帮助员工应对变革和挑战;领导要为员工提供工作支持与指导，创造并维系良好的团队工作氛围，在资源保障、信息透明、良好协作等方面提供充分支持。另外在企业中要对员工赋能，至上而下的单一信息传播机制不再适用，企业要建立的是实时共享的信息传递。只要与企业经营、发展与变革等相关的信息，在最大允许范围内迅速让公司全员知晓。让他们意识到自己是企业的一份子，只要还期望在企业工作，就能让其自发的投入工作当中，上下同欲，共同携手前进。
二、加强物流企业内基层员工的管理赋能
当今物流业的发展方向是智能物流、智慧物流，先进的人工智能技术大大的降低了企业成本，提高了效率和利润。但是人工智能并不能够取代人类的主观能动性，只是代替人成为新的劳动力，这时企业可以通过将部分管理权限下放，让更多基层员工参与到企业的运营管理中来，让基层员工产生工作的积极性和主动性，激发员工的活力和创造力，从而提高企业的凝聚力，实现企业的进一步稳定发展。
企业通过将部分管理权限下放与基层员工，加强组织内基层员工的管理赋能，通过“赋能”发掘那些具有创造力、洞察力以及对外部环境具有强大感知力的员工，以此给企业不断注入新的活力。企业决策层通过抓大放小，授权赋能让员工更多的参与到企业的运营管理活动中来，一方面能够激发员工潜能，培养员工能力，另一反面可以将领导层从日常事务中解放出来，集中精力主抓企业战略规划、方向性决策。现代企业在面对错综复杂的环境时，赋能比传统的组织管理模式更能帮助企业充分发挥员工潜能，赢得竞争优势。
三、加强物流基层员工的能力及素质建设
加强基层员工的能力和素质建设是企业更好进行基层赋能的前提条件。物流企业的“赋能”其实需要企业重新定位员工的功能，从新定义员工的角色，员工从原先的单纯劳动者，向劳动者以及企业未来发展伙伴的角色转变;从原有的依靠工作获取报酬，向全方位的薪酬福利、显性与隐性激励以及职场体验转变;从原先规范制度与流程管控的模式，向激发员工创造力、工作潜能与主动意愿的敏捷、共享以及支持的文化氛围转变。这种角色的变化需要管理者重新审视自己所拥有的权力，实现权力的下放，责任的担当，将那些为你效力的优秀人才定义为“伙伴”，并实现自身从过去的“监工”式角色向“园丁”式角色的转型。
面对物流基层员工业务涉及面广，职业能力培养过于泛化的问题。物流基层人员的职业能力应从专业核心能力、专业拓展能力和职业素养三个方面进行有效培养：专业核心能力是指基层人员完成岗位工作中所具备的专业知识和专业技能;专业拓展能力是指基层人员在完成岗位工作过程中所具备的相关能力;职业素质是指作为物流基层人员对其岗位的适应能力。授权的前提是员工有相应的能力来合理支配权力，通过系统的培养提升基层员工工作能力和基本素质，令员工能够科学做出决策。
四、加强物流企业核心竞争力团队建设
现如今大部分物流企业由于规模大、人员多，形成了等级森严的科层制组织结构，在应对复杂的外部环境方面显得较笨拙，因而常会面临创业企业从边缘逐渐壮大并颠覆原有格局的危机。为了克服大企业病，寻求打造高效执行关键任务的团队，打造基于团队的组织架构，核心是将小团体的优势发挥到大组织上。
物流企业可以针对企业的转运枢纽，网络站点等重要节点打造高质量物流团队，这些团队能够快速的完成某项工作任务，作为企业的基层核心团队，他们有着强大的战斗力，不断推动企业发展。打造高水平团队上，一方面团队的引领者要不断的积极地挖掘员工的潜力，用对的人做对的事，另一方面团队成员也要积极的成长，加强团队成员沟通，使团队的整体战斗力发挥最大化。具体而言，要着力打破森严的层级架构，减少管理层级，促进组织结构扁平化，改变信息的流向，从单向的自下而上与自下而上变为网状方向;下沉决策权力，赋予一线团队以“开火”权与相应的调整适应的权力;打造企业平台，提供竞争舞台，建立内部竞争机制，直面市场，将市场压力和经营意识渗透到每一名员工;突破部门、专业的深井，建立起跨部门、跨团队的联系，建立互信和目标共享，将团队真正融合为一个整体，从而为实现企业更好的发展筑下坚实的根基。
参考文献：
[1]黄友爱.为企业发展赋能[J].奋斗，2019，（05）：9.
[2]郭珂.从赋能授权谈领导者的角色转换[J].合作经济与科技，2008，（18）：38-40.
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