房地产开发企业预算管理研究

来源:用户上传      作者:

　　[摘 要]当前形势下，房地产开发企业预算管理工作存在一些问题，企业内部管理机制的作用未充分发挥。为了强化预算管理工作，房地产开发企业应该提高对预算管理工作的认识、健全预算管理体系、完善预算管理的考核机制。
　　[关键词]房地产开发企业;预算管理;企业内部管理机制
　　[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.15.104
　　1 研究背景
　　现阶段，房地产开发企业所面临的政策风险和市场风险有逐渐加大的趋势，而且这些风险属于系统风险，具有不可控的特性，相关企业要想规避这类风险，应该从预算管理方面进行加强。预算管理是房地产开发企业财务管理系统中的重要环节，强调整合企业内部要素，促进生产和经营活动的顺利开展。考虑到房地产开发企业的特殊性，为了规避各类风险，应该在企业内部大力推进预算管理制度，以便应对当前急剧变化的市场形势，完善企业内部管理机制。
　　2 房地产开发企业预算管理存在的问题
　　2.1 对预算管理的认识不足
　　从整个企业运营的角度出发，任何企业都应该重视预算管理工作，不能忽略预算管理对企业财务管理等内部管理工作的重要影响。从预算管理的本质角度来看，预算管理主张整合和协调内部各类资源，以达到最大效用。但是目前，有些房地产开发企业并没有充分认识到预算管理工作的重要性，没有明确预算管理工作在整个企业运营管理中的定位。按照大多数人的观点，预算管理应该属于财务部门的职能，并且应该由财务部门相关人员去执行和落实。
　　这种片面化的认识使得预算管理工作在实施过程中未能得到其他相关部门的支持和配合，影响了预算管理工作的效果。没有其他部门的支持和配合，那么就会使得企业内部资源难以实现最优化的分配，无法发挥各类资源的最大效用，最终无法发挥预算管理工作的最大作用。还有些房地产开发企业将预算管理视同为财务部门的专属工作，与其他部门无关，使得这些部门在开展工作的过程中片面地追求本部门利益的最大化而限制和排斥预算管理工作的有效执行。显而易见，如果房地产开发企业的领导者和各级管理者不能全面认识预算管理工作，那么就会导致企业内部管理机制的混乱，进而影响企业的长远发展。
　　2.2 预算管理体系不健全
　　预算管理工作的实施需要健全的预算管理体系作为保障，有些房地产开发企业虽然构建了预算管理体系，但是在执行过程中频繁暴露问题，未能真正发挥预算管理体系的有效性。一方面，有些房地产开发企业以预算编制和预算计划为导向，构建了相应的制度体系，但是在执行过程中缺乏独立的组织机构作为支撑，使得预算管理工作难以贯彻到位，难以体现预算管理的预期效果;另一方面，由于预算管理机构的不健全，使得预算管理的执行过程、监督机制以及评估工作等流程都相继出现漏洞和缺陷，难以解决实际问题。
　　如果预算管理体系中的这些问题不能及时得到解决，那么势必会影响企业的正常运营，给企业增加不必要的负担。另外，当前有些房地产开发企业将预算管理工作委托给财务部门全权处理和负责，使得财务部门的工作量大幅度增加，同时也由于内部信息未及时公布导致其他部门难以与财务部门同步，从而导致预算管理工作的失利。没有专门的预算管理体系和组织机构作为支撑，房地产开发企业的预算管理工作就难以真正落到实处。
　　2.3 预算管理的考核机制不完善
　　为了提升预算管理的执行效果，最大程度地发挥预算管理工作的作用，房地产开发企业应该重视预算管理的考核机制，但是在预算管理工作实施过程中，很多房地产开发企业的预算管理考核机制普遍存在不完善的情况，影响了预算管理工作的效果。一方面，房地产开发企业并没有特别重视预算管理考核机制的作用。预算管理机制执行的效果，应该通过考核机制来保障，但是实际上很多房地产开发企业并没有设置配套的奖惩机制，预算管理制度执行的效果好坏没有明确的奖惩办法来监控，使得很多预算管理工作的执行人员缺乏工作主动性和积极性;另一方面，有些房地产开发企业的预算管理考核机制客观性不强，个人主观性的干扰比较严重。
　　在实际工作中，部分预算管理负责人经常会将个人主观好恶加入考核机制，使得考核过程缺乏足够的科学性和可靠性。没有科学化的考核标准作为参考，就难以发挥预算管理考核机制的真正作用，长此以往，预算管理就会变得形同虚设，执行力大大降低。
　　3 房地产开發企业强化预算管理的建议
　　3.1 提高对预算管理工作的认识
　　相对于其他企业而言，房地产开发企业涉及预算管理工作的内容比较繁杂，从项目的勘察设计费用、地价到拆迁安家费、前期费用等，都与预算管理密切相关。因此，单纯依靠财务管理部门来完成相应的预算管理系统工作显然不符合实际情况，因此，房地产开发企业应该提高对预算管理工作的认识，积极发挥其他相关部门的作用，共同提升预算管理工作的效果。
　　房地产开发企业在制定预算管理工作内容时，大数据等工具的基础上，为企业提供有效的经济信息和分析结果，服务于企业战略实施的各个环节。②构建价值管理中心，创造企业战略价值。一方面，企业要统筹内部资源，依据企业战略预算目标实现所需要的资源，合理配置有限的资源和资金，有效平衡粮食购销、仓储运输等环节的成本效益，以帮助企业创造价值;另一方面，企业要优化资金管理，以资金管理来推动财务管理工作，借助现代信息工具和业财融合管理模式，将资金风险因素纳入风险管理数据库当中，以保证资金的安全性。③构建风险管控中心，加强企业战略监控。以战略为导向进行风险防范工作，将合同管理信息流、票据管理信息流、资金管理信息流和产品管理信息流等纳入统一信息平台当中，并实现业务系统与财务系统的联结，有效精准地捕捉企业业务实施过程中可能存在的风险点，并配备有效的风险预警机制和风险处置预案，有效提高企业的风险抵御能力和战略监控能力。④构建绩效评价中心，促进企业战略落地。粮食企业要制定以财务战略目标为中心的业绩评价机制，加强对内部员工的绩效管理工作，从战略实施角度来考虑企业内各个业务部门的业绩，从而推动财务战略贯彻落实。
　　3.2 加强资金管理工作，降低企业财务风险
　　首先，粮食企业要加强对财政专项资金的管理，大力推行专款专用制度，并要求相关部门对专项资金的使用进度和情况进行实时监督，定期与当地的粮食监管部门沟通合作，尽量满足优惠政策要求，争取更多的项目扶持资金;同时，企业还要加强与农发行的合作关系，提升自身的信用额度，积极寻求短期贷款的扶持。其次，由于粮食企业的经营管理与外部宏观政策环境和市场发展前景有着最直接的关系，因此，企业要依据粮食供求情况，构建完善的信息数据体系，通过对市场情况的全面分析来制订经营计划;同时，企业还要做好贸易粮油质量监管工作，通过对采购成本的控制来保证一定的库存量，并要求财务工作人员要参与到粮油购销工作中，依据市场走向给予一定的指导性意见，尽量降低企业的决策风险。最后，粮食企业还要做好对应收账款的管理，在事前做好赊销企业的信誉、资产存有量以及企业运营情况的调查工作，为客户建立完善的信用档案、确定好信用额度;在事中要加强对赊销企业经营情况的跟踪，定期分析应收账款的账龄和返还情况;在事后做好应收账款催收工作，对逾期未还的账款采取合适的方式进行催缴，在一定程度上还可以采用法律手段维护自身的利益。
　　4 结论
　　综上所述，在激烈的市场竞争之下，粮食企业承担着国家宏观调控的职能，企业要想顺应时代的发展，就必须要打破传统的管理理念，建立健全财务战略管理体系，准确把握粮食行业的市场行情，不断调整经营策略，加强投融资、成本以及应收账款等方面的管理，实现社会效益与经济效益的双赢。
　　参考文献：
　　[1]王铁云， 何在中. 试论国有粮食企业集团战略型财务的转型定位[J].中国总会计师， 2017（12）.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-15222905.htm