微利时代怎样管理中小银行
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作者: 段圣鲜
本文从银行经营角度出发，同化了“业务（产品）、利润、客户”一些共同概念性内涵。笔者认为：银行虽然以追求利润为最终目标，但要获得利润终归需要通过不断开发新产品来赢得客户的手段去实现；另一方面，现代银行竞争激烈，焦点是客户的争夺，有客户才有业务（产品），才能实现利润。本文“客户”一词特指市场高端客户、成长型客户，非普通意义客户。
客户为中心是银行生存的前提
银行越来越难做了，这是国际共识。知识经济、信息社会的到来，国际财富越聚越多，随着国际资本（包括国际游资）对剩余价值无止境的贪婪追求，银行传统利润空间不断被挤压，信用、资金再配置等传统中介作用面临挑战，银行已全面进入微利时代，稍有不慎，无利可图甚至亏本。银行为求生存，除在非信贷中间业务领域、衍生服务方面挖空心思，争夺优质客户外，抢占市场份额将成为当今经营管理的主题。因此，银行从来就没有象今天这样的切肤体验――客户是衣食父母，客户是上帝，且自觉把满足客户需求、以客户为中心理念融入经营管理过程始终。处于激烈竞争的商业银行，以客户为中心，以满足客户需要为一切工作行动指南，树立先进经营理念、经营目标，架构管理机制和组织结构。
“三支柱”理论在中小银行的应用
目前，大银行普遍采用直线职能型管理组织结构，其优点在于既保证了统一指挥，又能发挥职能部门参谋监督作用；其缺点也十分明显，职能部门没有直接创利任务，一旦一线部门与职能监督部门为各自发散、单一目标发生矛盾时，指挥部门很难及时协调，势必影响双方积极性，一线部门抱怨职能部门没有配合，影响工作，强烈要求职能部门也做“运动员”，不能光做“裁判员”，而职能部门也抱怨其权威性受到挑战。如何寻找更科学管理模式呢？学者们在不遗余力地探索和研究。
受美国管理科学家彼得斯和沃特曼“三支柱”理论启发，笔者主张在中小银行的管理实践中，尝试导入这种管理模式。
“三支柱”原文中只阐述为稳定支柱、创新支柱和破旧支柱，我在这里稍作调整，结合我国中小商业银行实际加以说明：
1、稳定性支柱：它要求以某一简单组织结构为架构，设计时尽可能减少组织关系交叉点，确定稳定和基本价值体系，这一支柱专门承担机构基本功能。对我国中小银行来说，总行经营班子着重点放在“总行――分行――客户”稳定支柱区，总行设置一个市场营销中心和数个职能中心（信贷管理、稽核监控、客户服务、资金营运、人力资源、计划财务、科技中心）提供强有力业务支持，总行市场营销部直接经营客户，整合分行、机构营业网点、总行职能中心力量，为客户提供全方位服务。
2、创新精神支柱：要求建立有创新精神的小单位，负责为组织提供新观念、新思路，专门承担组织不断创新的功能。对我国中小银行来说，董事会下设“战略研究委员会”，专门承担上述任务，并牵头为达到某一目标在行内成立非经年性研究小组，采用外聘专家、内选骨干有机相结合形式，完成各种即时发生的疑难案例的攻关。
3、评价性支柱：在“三支柱”理论原文中这一支柱叫“破旧”性支柱，在此我已做改动，其本意是为了使组织能适应变化不定的环境，对组织过时部分进行综合治理，包括为了某一项目或产品进行会战性临时改组或定期改组两方面。对我国中小银行来说，需要的是监控和风险管理，因此我用了“评价”一词，董事会下设“资产管理委员会”、“风险管理委员会”、“审计评估委员”结合监事会功能，监控评价目标就可以实现了。
“三支柱”管理模式强调立体化管理，总行内部、分行内部都可以借鉴采用小“三支柱”管理模式，从管理学角度来看，主要优点是交叉点少，避免多头领导、政出多门、机构重叠、信息传导失真等弱点，为以“客户”为中心，以“市场营销部”为骨干，以分行和总行职能中心为技术业务支持的管理模式提供了理论指导。
现代中小银行组织架构和管理模式
按“三支柱”立体管理模式，我很难用平面示意图准确描述我行总分二级管理模式。下面我以“稳定性支柱”为重点，尝试说明以客户为中心总分二级管理模式。
就本行整体架构的管理和运作的经验，我们提出几个工作要点，不能不说是切身体会。
1、董事会下设的几个管理委员会是“稳定支柱”，有义务为另两个“支柱”承担应尽职责，使管理的另外三个平面成功架构并长期共存，确保商业银行机制的完整性。
2、直线职能管理、扁平管理、“两头小、中间大”管理、“三支柱”管理……什么都好，但始终不能丢掉“客户为中心”这个根本，一旦偏离了方向，什么管理都是无效管理。
3、目前中小银行贷款风险管理，稽核监控管理，分行考核机制的建立不可谓没有尽力，但始终没有摆脱客户服务形式无差别，产品单一机械化限制，什么时候真正与客户建立了机动灵活、个性鲜明、荣誉与共的关系，什么时候就会形成自己特色。
4、总行市场营销部率领分行市场营销系统要占全行利润来源和客户总量2/3以上份额，考核机制要进行重大改革。
5、分行除要建立服务于总行大客户体系外，还要建立自身客户服务体系，总分行都要压缩机关行政人员编制。特别是分行要取消保卫科、计财部，保卫科职能上交总行保卫部，计财部职能大部分上交总部计财中心，分行财务部分交营业部中台负责。总行行政、保卫、后勤部门可以先过渡，再向社会化推进。
6、分行班子，除一把手有部分行政职能外，其余副职是当然的业务骨干，要兼任市场营销部、营业部总经理，个人素质至少要达到高级客户经理要求。
7、鼓励高级客户经理、客户经理竞聘部门行政职务，特别是职能部门正副职，更好整合行政、业务关系。
8、总行对干部队伍，客户经理实施严格考核，惟业绩是举。对管理水平不高的客户经理、业绩不突出的管理干部实行双向针对性强化培训。
适时推出客户经理制
1、组织架构
（1）总行设置市场营销部（总行副行级），在首席高级客户经理中产生一把手，下设公司银行部、私人银行部、金融机构部、信用卡部（也可按其它形式设置，总行中心部室级）；人员方面至少2/3以上的由首席高级客户经理和高级客户经理担任，部分信贷、市场客户经理组成；所有大型存款、贷款、授信、中间业务都由该部门承担服务调查，跟踪协调，联系管理职能；将总行信贷管理中心转化为一个纯技术支持部门，只在风险认定、合规合法、业务操作、档案管理方面发挥作用；取消总行贷审会制度，变贷款、调查、发放、管理为市场营销部、信贷管理中心日常业务技术工作；强化贷款第一责任制，给各级客户经理额度不等贷款发放授信权。
（2）分行设置市场营销部（支行行级），总行从高级客户经理中委派主要负责人，接受分行行长和总行市场营销部双重领导；内部机构灵活设置，可以突出特色，业务上直属总行市场营销部领导，人员2/3以上由高级客户经理，信贷（市场）客户经理组成，一部分人员由助理客户经理组成；主要职责是协助总行市场营销部开发大客户，组织分行营销工作，分行行长要将主要精力用于督促市场营销部工作。
2、考核办法
俗话说：“考、考，老师的法宝；分、分，学生的命根。”虽然套用在银行管理上有待推敲，但我们的管理确实需要建立以“绩效挂钩”为核心的考核、激励机制。
考核指标分为两大类：
一是数量指标，主要包括存款指标、贷款指标、利润指标等。二是质量指标，指营销策划、信息反馈、市场响应和知名度等。以客户经理创造效益、业绩为主线，辅之以客户经理等级，架构绩效挂钩，奖优罚劣考核体系平台；根据考核结果确定客户经理升降级。
我们关于现代中小银行管理模式的尝试还显粗糙，有一些实际问题还没有找到最好的解决办法，比如说，对于分行而言，事实上削弱了其独立经营权，一旦执行起来，分理处一级网点的管理还有一些不便，涉及到的行政、服务、保卫部门运行机制还缺少成功的管理模式。尽管如此，国内许多中小银行已在不懈尝试，特别是一些机制灵活的股份制银行，有些作法在同行内遥遥领先令人鼓舞。
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