浙江企业集团全面预算管理研究

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　　【摘要】随着改革开放的深入和市场经济体制的完善，企业面临的生存环境发生了巨大变化，许多企业已经认识到全面预算在企业管理中的重要性，并且积极探索适合中国国情的预算管理模式，全面预算逐渐成为企业提升综合管理水平的一种方式。本文在阐述全面预算管理的基本内涵和浙江企业集团全面预算管理的必要性的基础上，从企业集团的特性入手，分析了浙江企业集团全面预算管理的现状、存在的问题，并提出相应的解决措施，为企业集团实施全面预算管理提供参考。
　　【关键词】浙江；企业集团；全面预算；管理
　　
　　全面预算管理是企业根据自身的战略规划、经营目标和资源状况，以市场需求为导向，以业务活动环节及部门为依托，集计划、控制、协调、考核为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全面预算管理由来已久，20世纪20年代，美国通用电器、杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效，该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。浙江移动、浙江省发展投资集团、杭州钢铁集团公司、金鹰股份等均实行过全面预算管理，取得不错的效果。本文拟对浙江企业集团的全面预算管理问题作一粗浅探讨。
　　一、浙江企业集团全面预算管理的必要性
　　经过十多年的发展，浙江企业集团整体实力不断增强，已成为浙江经济的重要支柱。根据一项调查表明，2007年浙江省企业集团为423家，户均年末资产34.06亿元；户均营业收入37.23亿元；户均利润总额2.27亿元。但总体来说，浙江企业集团的发展仍处于初级阶段，数量多但规模相对较小。其中制约浙江企业集团发展的首先是管理问题，总结国内外成功的经验，我们可以发现，实行有效的全面预算管理成了他们的共同选择。
　　（一）实施全面预算管理是浙江企业集团战略发展的需要
　　从目前许多浙江的大型企业集团预算管理的运作效果来看，企业集团实施总体战略时普遍存在着两个方面的矛盾：一是母公司只相对注重自身投资收益的完成与否，而忽视了子公司所面临的实际市场状况；二是子公司在向上级汇报目标预算时，只注重考虑自身利益的需要，可能偏离了整个企业集团发展目标。因此，就需要一个权威有效的管理方式来明确各方责、权、利，规范经营管理行为，使各成员企业与集团保持目标上的一致性。
　　（二）实施全面预算管理是浙江企业集团提升国际竞争力的需要
　　根据2007年的一项调查表明，美国、日本、荷兰和英国等发达国家中大型企业实施预算管理的比率已经达到91%、93%、100%、100%。浙江企业尤其是大型企业集团，要参与国际竞争，就要求其在内部管理上也同国际接轨，建立起符合国际规范的预算管理体系。企业必须从抓预算管理入手，不仅要在分析研究国内外市场动态、技术发展趋势和企业自身的优势劣势的基础上，高瞻远瞩，制订出企业的发展战略规划，而且在日常的生产经营活动中，也必须注重事前管理，重视市场预测分析，做好生产经营计划规划，这样才能在日益激烈的竞争中，取得更大的生存发展空间。
　　（三）实施全面预算管理是浙江企业集团提高自身经济效益的需要
　　通过全面预算的实施使集团各成员企业和各部门，按照预算规定的时间、进度完成各自的具体目标和指标，从而有序地开展工作，规范集团的生产经营秩序。此外，通过预算管理还可以明确各成员企业的经营管理目标和各方面的责权关系，便于各成员企业进行自我控制、评价和调整，也有利于集团公司对预算执行过程的监控和对执行结果的考评。通过将实际与预算相对比，发现偏差，并据以作为考核业绩和人事任免的依据，最终有助于提高企业集团的自身经济效益。
　　二、浙江企业集团全面预算管理的现状和存在的问题
　　综观浙江企业集团全面预算的实施，在实际中并没有起到应有的控制作用。由于对预算管理理解的片面性以及处理实务时经验的缺乏，致使浙江企业集团全面预算管理的实施过程中仍存在以下问题。
　　（一）预算控制与集团战略相脱节
　　企业集团的发展战略是目标与方向，公司通过制定发展战略来明确未来的具体目标、统一管理思想，全面预算之所以能够发挥如此重要的作用，原因就在于它以集团战略规划为依托，制定集团整体的经营管理目标，并分解落实为各责任单位，直至个人的责任目标。然而，在实际操作中，浙江省很多企业集团的预算管理中并没有将集团的战略规划作为支点，围绕企业的发展战略展开预算的编制、执行，公司战略更多意义上只是沦为一种口号，并没有发挥相应的指导性作用。
　　（二）集团预算管理编制责任不明
　　实际操作中由于对全面预算管理理解存在误差，使得很多人认为预算是财务行为，应由财务部门和财务人员负责其制定和控制，甚至把预算理解为“财务部门为了控制资金而推行的一种方法”。因此，基于这种错误理解的基础上，到目前为止，浙江大多数企业集团的事后算账由财务人员承担，预算的编制工作也是由财务人员负责，企业的其他管理部门很少参与。事实上，全面预算管理是一种全面管理行为，应是全员、全方位、全过程的工作，绝非只是财务部门和财务人员的工作。
　　（三）预算编制方法模式化
　　预算编制方法的选择，将直接影响预算管理的效果，对企业最终目标的实现起着至关重要的作用。考虑到预算工作的繁简以及为预算确定的讨价还价留下空间，我国大多数企业采用增量或减量预算编制方法，浙江省的企业集团大多也是如此。这种编制方法虽然编制简单，给预算确定的讨价还价留下了空间，但它是建立在承认历史水平合理性的基础上，确立增减幅度在很大程度上具有主观性。企业采用这种单一的编制方法，使得预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
　　（四）全面预算在集团管理中流于形式
　　由于存在很多关于全面预算认识的片面性，浙江一些企业集团认为，预算编制出来以后就可以自动地发挥作用，不需要再做什么工作了，因此疏于预算执行过程的管理。在实际操作中，他们重预算轻控制、重计划轻考核，并没有以编制的预算指导实际工作，而是把预算和计划作为年初向董事会、上级主管的例行报告，致使预算管理成为一种流于形式的制度。
　　（五）预算的编报存在一定的道德风险
　　预算管理行为方面的根本主题是道德，预算在业绩评价以及经理人员的提薪和晋升中的重要地位可能导致不道德行为。当预算指标被过分重视时，企业集团的管理层和企业员工可能出于为获得某种奖励而采取以下两种情况：
　　1、实行超计划奖励的企业，为能够较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案，并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能较轻松地完成。
　　2、在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业，预算单位的经营者为获得经营资格，他们编报的预算往往会高出实际水平很多，并提出达到目标的理想措施，以博取审批部门的高度信任，当预算无法完成时又找很多客观理由作借口为自己开脱。
　　因此，如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至消除预算编报中的不道德行为，是浙江各大型企业集团管理层非常头疼的事情。
　　（六）集团预算管理未能强调母公司对子公司的预算监控
　　从公司治理层面上看，母公司与子公司之间体现的是一种基于产权关系的管理与被管理关系。作为集团总部的母公司，如何强化其对子公司的预算监控便构成了集团总部管理控制的重要组成部分，也是当前企业集团全面预算管理的难点和重点。从目前浙江各企业集团的发展现状来看，集团在实施预算管理时，往往很难在母公司因疏于管理而导致子公司失控和因过分干预而使子公司失去经营活力之间找到管理的平衡点。

　　三、完善浙江企业集团全面预算管理的对策
　　（一）集团战略与全面预算控制体系对接
　　集团层次的预算管理有别于单个企业层次的预算管理。集团预算在战略层面上更具有决策权力和控制权力。在整个预算体系中，集团预算目标居于最高的统驭地位，它集中反映了总部的战略定位与战略愿景，并且为各层级责任预算具体编制确立了必须遵循的基本标准。因此，如何建立公司战略与预算体系的有效对接，充分发挥战略对预算的指导作用以及预算实施对集团战略的支持作用显得至关重要。这就要求公司战略必须能够演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的年度经营计划和预算体系具有明确的指导性。
　　（二）实行全员参与预算
　　企业应跳出“预算是财务部门为了控制资金而进行的一种方法”的认识误区，实行全员参与预算制度，推行“归口分级”编制原则，即“谁干事谁编预算，干什么事编什么预算”。从某种意义上说，成功地实行全员参与预算管理，还可以帮助减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性而带来的负面影响，从而使企业管理当局做出更有利于企业的管理决策。如在浙江移动，全面预算是一项涵盖企业的投资、经营和财务等所能涉及的所有方面的科学控制行为，具有“全面、全额、全员”的特征，它围绕市场中心渗透到企业管理的所有方面，以成本效益为核心统揽了企业的全局。
　　（三）灵活选择预算编制方法
　　科学合理地选择预算编制方法是实施全面预算管理的技术保证。按照实施预算管理的目的，在选择预算的编制方法时必须结合具体业务环节、业务部门和整个企业的实际情况，对不同的经济内容采取不同的预算编制方法，避免预算编制方法模式化以及单一的编制方法可能给企业带来的不利影响。
　　（四）树立以预算为中心的认识，切实落实全面预算的执行
　　全面预算编得再好，如果推行不下去，也是一堆无用的数字而已。针对集团预算执行中流于形式的现象，企业各级负责人必须树立以预算为中心的认识，切实落实全面预算的执行。笔者认为，为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般建议在企业内部专设一个由企业领导、供、产、销、经营管理和财务管理等部门主管等人员组成的领导机构――预算委员会和一个专业工作小组――预算工作小组，负责预算的具体编制、执行、控制、协调和考核。
　　（五）实施全面预算管理必须与有效的激励政策相结合
　　人是预算工作的主体，对预算工作的最终效果起决定性的作用，一种有效的激励机制应该是能够充分地调动起人的积极性的。企业在全面预算的实施过程中，应当一改最初的片面认识，充分认识到人的重要性，树立以人为本的企业价值观，发挥每一个人的主观能动性，鼓励员工们积极参与预算工作，为企业的发展踊跃献计献策，制定出科学合理的考核体系和激励政策，从而有效地保障企业目标的实现。
　　（六）强化母公司对子公司的预算监控
　　在子公司执行预算过程中，如何保持母公司对子公司的预算监控是企业集团预算管理的重点。由于企业集团业务和价值活动涉及的规模大，管理跨度远，因此有效的全面预算需要完善高效的信息网络技术的支持。但是网络化的实时监控并不能完全替代人的行为本身。因为通过报告制度所报告的内容、对过程监控所发现的都是已经“实现了的”数据。从内部控制和制度建设上，集团对子公司监控的手段不应只停留在技术层面，而必须从预算执行的行为过程入手，进行监控。
　　浙江企业集团全面预算管理是一个完整的体系，缺少其中的某一部分都会影响预算管理的整体效应。从企业集团预算管理组织体系的构建、预算目标的确定到预算的编制、执行控制、调整以至于预算结果的考评与激励，全面预算管理的实施要注重各个环节的相互衔接，具体落实好预算的每一个步骤。只有这样，全面预算才能在浙江企业集团管理中发挥其应有的整合效应。
　　
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　　作者简介：叶红（1964―），女，浙江义乌人，大学专科，经济师，嘉兴市水务投资集团有限公司人力资源部经理，主要从事企业人力资源管理。

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