医院集团的全面预算管理研究

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　　摘要：随着新一轮医保支付改革，医保基金采用总额控制及单病种付费成为未来趋势是不可逆转的，预算管理就摆在医院集团管理中最突出的位置，预算管理的好坏决定了医院集团的生死存亡问题，特别是对医院集团的目标是否达成起到关键作用。本文仔细研究了医院集团全面预算管理中存在的问题并提出几点改进建议。
　　关键词：成本控制;资金规划;绩效考核;财务分析
　　一、医院集团全面预算管理概述
　　（一）全面预算管理目标
　　医院集团全面预算管理目标应该是自上而下和自下而上不断反复平衡的一个结果，各渠道部门根据往年预算完成情况及目前市场现状综合制定年度目标数，并上报集团运营管理部门汇总，集团预算管理委员会根据运营部门汇总分析的数字按照企业战略目标进行修正得来的。
　　（二）全面预算管理作用
　　1.全面预算管理的作用就是调动医院集团的资源进行合理配置，让企业价值最大化。通过量化工具把集团目标分解到个人头上，便于企业分析跟踪计划完成情况。还可以调动所有员工积极地为了自己的个人目标而努力，让员工工作有目的性和针对性。
　　2.在新的一轮医保控费的背景下，也催化了医院集团必须走精细化管理道路，通过整合资源降低成本来提升企业效益，通过预算编制来找出资源配置的最优结构，并制定相应的考核方法。
　　（三）全面预算管理内容
　　包括了预算编制、汇总平衡、预算执行、预算考核、预算分析、决算六个方面。全面预算管理编制就是把年度经营计划目标分解到所有责任单元，并通过量化的一个全过程反映。
　　二、医院集团全面预算管理方法现状
　　（一）全面预算编制方法
　　1.医院集团业务收入来源分为医保收入、基金收入、自费收入、平台收入四个部分。其中医保收入和基金收入属于比较稳定的业务，基金收入是国家财政补贴用于政府购买项目，而医保收入是由于医院属于定点医疗机构，当地的居民一般会就近消费。医保病人和基金救助病人属于稳定业务，采用固定预算编制方法。自费收入和平台收入则属于变动比较大的业务，采用弹性预算编制方法。
　　2.固定预算编制方法就是结合往年预算完成情况而定的一种编制方法，病人数量比较稳定的业务，基本上就是修正以往年度的目标。而弹性预算编制方法就是根据业务量的变化趋势进行编制，医院属于旺季、淡季交替比较明显的行业，旺季和淡季应分别编制一组数据。
　　3.预算编制的重要一步就是通过量本利模型，建立收入与成本、费用的线性关系。当月的总收入=固定预算收入+弹性预算收入，且预算收入（y）=业务量（q1）*单价（p1）+...，总成本（T）=固定成本（t1）+业务量（q1）*[单位变动成本（t2）+单位变动费用（t3）]+固定期间费用（t4）。
　　4.运营部门汇总各渠道部门的预算编制数据进行初审，然后上报集团预算管理委员会进行复审，最终确定准确的预算目标。
　　5.财务对确定汇总数据进行平衡，并编制年度财务预算，做好年度资金规划。
　　6.财务部门每个月定期参与运营部门发起的预算分析，年底对全年的预算执行情况做总结，产生年度预算决算报告。
　　（二）医院集团全面预算考核办法
　　1.根据盈亏平衡点，保本点往上的给予适当激励，保本点及以下只给基本保障工资。
　　2.设定弹性预算的杠杆系数，来提高业务部门的创收积极性。
　　3.业务部门的考核基数为渠道毛利，医技科室的考核基数是科室毛利，管理部门的考核基数是整体利润。
　　4.为了提高医院内部科室共建的参与积极性，团队目标与个人目标分别设定考核系数。
　　三、医院集团全面预算管理存在的问题
　　（一）编制人员综合素质良莠不齐[1]
　　1.各医院业务部门在报业务预算的时候，未充分考虑市场因素，导致预算过低或盲目乐观。主要表现在业务人员没有很好地做市场调研分析，仅依靠往年预算完成情况上报数字。
　　2.高层对于基层医院了解不是很清楚，制定的企业战略目标脱离实际，基层医院为了迎合高层，虚报预算收入，导致了预算的目标与实际脱离。
　　3.财务人员自身不融入业务，不能很好地进行预算分析，在汇总平衡过程中仅依靠以往的数据照抄照搬，让预算编制流于形式。
　　（二）预算考核与实际脱离
　　1.在编制财务预算的时候忽略了资金预算，财务预算考核过程中，只注重了销售指标考核，但是该销售指标与实际的资金回款脱离，造成了账上有利润结余却无资金可使用。
　　2.预算考核目标和实际考核目標背离，实际考核的目标是高层制定的另外一套目标，这样很难和企业战略目标达成一致。
　　3.缺乏资金规划考核，管理部门及财务部门人员就掉以轻心，导致了应收账款催款工作处于无人监管状态，不能充分利用内部资源进行内部融资等，仅依靠自身的资源单打独斗的现象比较严重。
　　（三）预算分析薄弱
　　1.在编制财务预算的时候基本是业务部门上报收入，然后财务就根据上报的收入推导经营成果，进而制定相应的考核办法，忽视了财务分析的作用。
　　2.在做财务分析的时候仅仅依靠财务报表数据来做财务分析，没有建立大数据平台搜集可靠信息来进一步分析，造成了财务分析过于片面。
　　（四）预算执行效率差
　　1.在预算编制的时候，没有做好市场调研，造成了后期预算执行不到位的情况偏多，主要是医院自身没有建立一支可靠的营销公关团队，负责整个市场营销风险的控制，比如网络负面消息及口碑下滑等，是可以通过媒体公关及管理的手段解决的。
　　2.笔者在实践过程中发现，成本控制与费用控制这一块没有按照预算编制的口径来执行，业务部门往往通过高层施压来增加不合理的预算支出，也影响了后期预算目标的是否完成[3]。 　　（五）医患矛盾突出
　　1.由于很多医院注重短期利益，导致了医患矛盾比较突出，造成了后期预算执行过程中普遍存在很多不合理的营业外支出。
　　2.医院没有购买商业保险进行风险转移，大多抱着侥幸处理医患纠纷的心态。
　　（六）预算编制信息化程度低
　　1.医院负责终端的客服平时没有把一些重要的数据及时做好信息登记处理，比如患者的渠道信息、个人信息、病种因素等。
　　2.医院的考核仅仅通过纸质的资料来进行积分考核，工作量大且不宜予量化考核。而且在实际执行过程中，印象分、人情分等不公平现象时有出现。
　　（七）成本控制环节薄弱
　　1.医院集团在实际执行预算管理过程中存在成本控制不严格，甚至不按照预算制定的标准进行监督管理等，比较突出的例如招待费、差旅费、会务费等。
　　2.成本控制没有充分整合资源，很多医院集团下面有很多子公司，没有进行带量采购，浪费了自身存在的优势资源。
　　四、医院集团全面预算管理的改进建议
　　（一）建立预算管理信息系统
　　1.预算的编制与考核全部通过信息系统来操作，减少了人员随意篡改数据的可能性，业务部门通过信息系统来申报业务数据，每个月对业务量目标进行跟踪，便于预算差异原因分析。
　　2.通过事先设置的量本利模型，成本与费用根据业务部门填报的业务量自动生成，减轻了填报工作量，避免了许多人为核算错误。
　　3.通过信息系统的搭建，也有利于对渠道人员进行量化考核，减轻纸质考核的工作量，也有利于存档保管和后期的数据分析。
　　4.通过预算管理信息系统搭建大数据平台，完善经营数据，便于预算分析。
　　（二）购买商业保险，降低预算外支出
　　1.笔者认为，医疗行业本身是一个风险度极高的行业，购买一定的医疗责任险、医护人员意外险十分有必要，有利于降低医患矛盾带来的不合理支出。
　　2.购买大型医疗机器设备财产一切险，减少自然灾害和意外事故带来的意外损失，如火灾、爆炸、洪水、雷击、风灾等等。
　　（三）加强应收账款管理
　　1.搭建医院和商业保险公司、医保局、社会救助基金等线上的理赔渠道，提升回款速度，特别是要维护好和相关部门的人际关系，并建立相应的信息直通车。
　　2.加强应收账款申诉，特别是医保的报销基金很多都是由于医院自身在病人的医疗票据、病历书写等不规范的地方造成的，可以通过医院后期整理医疗票据、病例重新按照规范要求书写等途径进行申诉，减少医保基金拒付。
　　3.做好应收账款账龄分析，制定相应的考核办法，及时督促有关部门按时回款。
　　（四）健全资金预算管理体系
　　1.建立集团资金管理体系，特别是通过集团网银集中支付、拨付等功能，提高资金的利用效率等[2]。
　　2.建立集团网银，便于医院集团之间的资金拆借或信用抵押，解决了资金内部融资需求。
　　（五）提高医院集团全面预算分析水平
　　1.运营部门应该充分做好市场分析，通过SWOT模型分析自身优劣势及核心竞争力，打造合适的医疗产品。
　　2.财务应提高医保基金管理的水平，结合当地医疗控费情况对来源病人做好术前评估，制定相应的手术治療及术后康复方案，根据该方案设计合理的收费结构。
　　（六）完善预算考核机制
　　1.建立完善的预算考核机制，例如渠道部门的考核基数为销售毛利，销售毛利=销售收入-销售成本-销售费用，制定一个预算考核标准目标，超过该标准目标的才予以激励。
　　2.为了节约占用预算资源，在制定预算考核标准目标的时候，要充分考虑招待费、差旅费等，严格按照凭票报销，餐费内容应包括参与人员，差旅费应标明明确的出差地点等。
　　（七）提高成本控制水平
　　1.通过集团带量采购，从而降低药品、耗材自身的成本，提高经济效益。
　　2.通过整合子公司的资源，与供应商加强合作，增加信用期，降低财务费用。
　　3.严格按照财务预算执行，招待费、差旅费、会务费等制定总额控制比例，按照销售收入的比例进行监督管理，超过预算的不给予报销。
　　五、结语
　　最后，笔者认为未来的医院集团会更加注重平台的建设，从以前专注于医疗专家人才、设备、资本的引进到平台化的建设，医院集团通过搭建的平台来吸引人才及供应商、资本的加入。医院集团的全面预算管理则要从以前的人、财、物管理向平台化管理转变，不断提高医院集团的管理水平。平台化预算管理首先应该以人为本，加强和医生集团、供应商的合作，建立左手技术、右手资本的管理模型。医院集团在制定本年度目标的时候应由内而外，先有技术、人才、资本后才有市场，并制定相应的市场目标。制定目标的时候还应考虑医院集团自身的床位数及学科技建设能力等。
　　参考文献：
　　[1]徐心璇.医院财务管理存在的问题及对策分析[J].中国管理信息化，2019，2 （4）：21.
　　[2]张宁珍.试析基于全面预算管理的财务资金内部控制[J].财会学习，2019，3 （9）：246.
　　[3]徐心璇.医院财务管理存在的问题及对策分析[J].中国管理信息化，2019，2 （4）：22.
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