民营企业家族式管理弊端及其对策
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作者: 叶 帆
摘要:家族式是中国民营企业创业初期效率较高的管理模式。但随着企业规模的扩大和市场环境的改善,传统的家族式管理在决策机制、管理制度、融资结构、人才需求、战略规划、企业文化等方面已经越来越不能适应新形势的需要。民营企业要“做大做强”,需要进行相应的改革。
关键词:民营企业;家族式管理;制度;人才;文化
中图分类号:F276.5 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)10-0157-02
收稿日期:2010-01-18
作者简介:叶帆(1975-),男,江苏泰兴人,教研二处副处长,讲师,从事经济学教研工作研究。
家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家族以血缘谱系为主,民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系,以保证企业资产的安全性。同时,在当时市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下,家族式管理也是民营企业出于制度缺陷的一种被动选择。在民营企业创办初期,由于企业规模较小、资源极为有限,而家族式管理具有节约成本、凝聚力强、决策迅速、信息安全等优点,因此受到了民营企业的广泛采用。但是在当前,随着市场经济秩序和法制环境的不断完善,许多民营企业也已经完成了资本的原始积累而进入了二次创业阶段,企业在已经具备一定规模寻求向现代化、国际化和集团化发展过程中,家族管理模式越来越暴露出它的局限和不足。
一、民营企业家族式管理的负面影响
1.企业缺乏科学有效的管理机制。家族式管理往往不是靠健全的机制和客观事实来管理人,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人,看似事必亲躬,管得宽,抓得细,实际既辛苦,效果也不一定好,而且容易出问题。以人情代替制度,其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样,一是部分企业根本就没有制度意识,认为制度是假大空,没有用;二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密,环境变化了企业发展了,还沿用老一套,无法起到应有的效用;三是只注重制度建设,不注重制度的实施和管理,走过场,搞形式,把制度贴在墙上,实际却不按制度办事;四是没有一视同仁。平日信誓旦旦,一有亲友、熟人掺和在里面,就感情用事,丧失原则立场,甚至自己一套,别人一套,为自己大开方便之门。由此造成赏罚不均,执法不严,制度也就成了一纸空文。
2.企业面临融资结构方面的制约。民营企业完成初期创业后要“做大做强”,需要扩大规模、开拓市场,首先遇到的问题就是资金问题,家族式企业无法提供民营企业进一步发展所需的巨额资本。家族企业再庞大,资金与借贷能力也是有限的。家族式企业的产权通常是封闭型的,其投资主体通常只包括家族成员以及与家族有密切关系的朋友,“肥水不流外人田”是家族式民营企业常见的心态,因此,它既不愿外界前来参股,也不打算走产权多元化的道路。虽然有的民营企业也办成了有限责任公司,股东在两人以上,但持股者不是配偶子女,就是亲戚朋友,董事会形同虚设。在封闭型产权条件下,企业的发展主要靠自身的积累和原有股东的投入,这就阻碍了资金最大限度的组合,无法提供企业进一步发展所需的巨额资本,在规模上限制了民营企业的发展。
3.降低了决策的科学性和合理性。家族式企业在发展初期,由于企业的规模小、经营范围有限,家族决策容易成功,而且效率高。但是,随着企业的发展、市场多元化及竞争的日趋激烈,家族决策就很难保证在所有决策上都能够做到科学合理。家族式企业家最容易犯的错误就是独裁和专断,创业初期的成功会使他们过分相信直觉判断,而不愿听取其他建议。企业的经营决策权高度集中,甚至中于“家长”一人之手,他完全凭个人经验,这势必导致管理决策的个人化、片面化而非科学化,大大增加了企业决策的风险程度。而决策质量与决策者的素质能力是紧密相关。在家族式民营企业中,由于许多决策者缺乏与决策质量相应的创新、经营、管理等才能,往往使决策产生失误。
4.无法适应企业对人才的更高需求。家族企业容易产生“近亲繁殖”的人力资本增长模式,从而造成人力资本的质量递减。一方面,导致家族式企业中许多创业者的知识老化,能力也越来越不能适应新形势的要求。他们过去那种凭直觉、敢冒险,实行专断独行的管理方式,受到了专业化的严重挑战。一些民营企业家在赚到一点钱后就开始飘飘然,时时以元老自居,把企业当成自己的私有物,刻意去树立绝对权威,甚至搞个人崇拜,听不得反对意见,这样最终只会导致企业的迅速衰败。另一方面,由于家族成员占据着重要职位,阻碍新人和外人进入企业管理层,非家族成员中的优秀人才得不到提拔的机会,从而使家族式企业无法从市场上获得懂经营、善管理的优秀人才,同时又会使一些同家族没有关系但有才能的人对企业失去信心,纷纷离去,最终必然会导致企业经营管理水平的低下。所以,从企业发展和长远观点来看,任人唯亲,采取家族式集权管理模式可以说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。
5.家族企业缺乏长远的战略规划。企业战略规划是企业发展的基础平台。在家族式企业中,由于企业的命运同家长的个人命运联系得过于紧密,家长怎么想,企业就怎么干,使企业的发展缺乏一个明确的战略作为支撑。一些家族式企业领导者的经营思想观念落后,不明确自己要在哪一领域发展。有的对企业发展战略目标的概念十分模糊,考虑和判断问题简单、偏激、随意性大,不扎扎实实打基础;有的只知道单一追求利润,以为赚多少钱就是目标;还有的迷信公关、点子、广告战等,生硬地制造市场需求,虽然短期可能会有很强的市场爆发力,但却难以持久。由于缺乏长期的规划和理性的战略思考,造成许多家族式民营企业要么盲目自信,扩张无度;要么目光短浅,错失发展的大好机遇。
二、在“做大做强”中改造家族式管理
1.改造家族企业公司治理结构。家族式民营企业首先要改造公司治理结构,建立现代企业制度。一是要强力
推行所有权与经营权的分离。应注重将“家族成员+个人能力”的家庭成员选用原则与“量才为用”的外部聘用人才制度相结合,在一些重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才,打破家族企业的封闭式权利结构。二是要加快企业股权多元化的进程,要通过引入战略投资者、争取上市等方法,构造一个配合经营业务的多元股权结构。三是要提高董事会的独立性。要增加独立的非执行董事在企业董事会中的数量,并通过公司章程赋予独立董事在战略投资、财产处置、人事任免等方面的特权。四是可以引入外部监事。大多数家族式企业的监事会形同虚设,是由于其成员来自企业内部或管理层。通过引入外部监事,可以真正发挥其对企业经营者的监督职能。
2.建立家族企业集体决策机制。高效、科学的决策机制是保证企业长远发展的根本保证。随着企业规模的扩大,仅靠企业主做出的决策难免局限于经验性并有很大随意性,容易导致决策失误,不利于企业的发展。集体决策,既有利于决策的科学性和可操作性,又有利于调动高层主管的积极性,强化企业对他们的认同感,有利于增强企业的凝聚力。家族式民营企业要建立集体决策机制,让高层管理者也有参与决策的权力;同时还可以聘请一批企业顾问组成智囊团,为公司的发展出谋献策,使每个重大决策都充满集体的智慧。
3.积极拓展家族企业融资渠道。民营企业的发展需要大量资金的支持,单靠家族的力量很难筹集到所需的资金。企业主一定要克服“吃独食”的思想,确立多元化融资意识,这样不仅能扩大家族企业的资金来源,还能建立起企业的外部监督机制,规范企业的行为。要通过引入社会资金和风险资金、吸收技术和管理要素入股、规范上市等途径,由封闭的股权结构向开放的股权结构转变,更好地利用外部资金加快企业发展;要积极与其他所有制企业相互参股、并购或建立战略联盟,实行企业重组和资产重组,发展混合所有制经济,拓展融资渠道;要实施“走出去”发展战略,建立与国际惯例接轨的经营战略和融资体制,面向全国和全球配置资源、拓展市场,从家族化、内源型发展向国际化、开放型提升。
4.改进管理制度和企业文化。首先,家族企业应该在管理制度上跟上现代企业的步伐。它包括了人事制度、财务制度、生产管理制度、资产管理制度、市场营销制度等,同时任何管理制度都应该随着公司的发展和变化而作必要的创新和修改,从而使家族中人进一步服从于企业规章制度,从企业家族化转变为家族企业化。其次,企业带头人应注重管理制度的实施。家族企业的创始人或当家人往往在企业中有难以想象的影响,一举一动都对他人的行为产生很大效仿作用。所以,企业带头人在制定各种管理规则的同时,也要身体力行,带头实施。做到所有的制度对事不对人,真正做到制度在人面前人人平等。最后,企业应重视企业文化的建设和实施。包括企业的价值观、企业精神、企业的经营理念、企业创新意识等。要通过强化战略管理、管理制度、组织结构、企业品牌等方面的建设来形成鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围,注重企业整体形象和整体竞争优势,使员工有强烈的归属感和敬业精神。
5.加强企业人才队伍建设。首先,从企业家层面来看,要注重转变经营管理观念,更新思想,加强创新意识,摆脱狭隘的小生产意识的影响;要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训,使自身具备懂经营会管理的良好综合素质;其次,要用全新的理念认识和发掘人才,做到唯才是用,不避亲疏,大胆放权,做到人尽其才,才尽其用。要积极探索和应用如股权、息权等在国际上都认可的、行之有效的激励和约束机制,利用“事业留人、待遇留人、感情留人”等方式留住一批第一流的人才和关键人才;要加强人才开发和职业培训,为企业造就一批懂技术、会经营、善管理的复合型人才。最后,要实行“以人为本”的管理。要调动员工的积极性,及时表扬员工的优点并分别给予不同等级的奖励;要重视对人的激励,给员工提供挑战性工作,从中获得成就感;要尊重每一个员工,对员工的困难表示关心并帮助他们解决困难。
参考文献:
[1]陈雄,叶帆.民营经济发展论纲[M].北京:群言出版社,2004:100-103.
[2]杨蕙馨.家族式管理与家族企业核心竞争力[J].山东大学学报,2006,(3).
[责任编辑 安世友]
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