对平衡计分卡理论下企业绩效评价的研究

来源:用户上传      作者: 王希云

　　摘 要：企业需要客观的业绩评价系统。平衡计分卡是一种全新的组织绩效管理方法。平衡记分卡克服单纯利用财务手段进行绩效管理的局限， 是一套比较先进的绩效管理理论。由于国内企业的基础管理水平较低， 平衡记分卡在引入企业应用的过程中产生了诸多问题，根据对平衡记分卡的基本理论、特征、应用状况进行研究， 旨在帮助使用者理解其精髓、为企业绩效评价提供技术支撑。
　　关键词：平衡计分卡；企业绩效；对策
　　中图分类号：F270.3文献标志码：A文章编号：1673-291X（2008）19-0032-04
　　
　　1992年，罗伯特・卡普兰和戴维・诺盾两位教授在《平衡计分卡――绩效驱动指标》的文章中阐述了平衡计分卡可以从四个方面对企业绩效进行全新的测评，平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核―绩效改进以及战略实施―战略修正的战略目标过程。
　　
　　一、问题提出的背景
　　
　　20世纪90年代，在长期不断演变的基础上，西方企业业绩评价系统发生了巨大的变化，突破了单纯运用财务指标评价业绩的传统做法，并且将企业业绩评价与公司战略理论结合，形成了平衡计分卡。它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统；同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。
　　平衡计分卡作为一种传播企业战略使命的系统，一个告知雇员什么是企业成功的业绩驱动因素的系统，平衡计分卡之所以被冠以“平衡”二字，是由于其兼顾了战略与战术、长期与短期目标、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标、结果和这些结果的动因等诸多方面指标之间的平衡。
　　通过图1所示，我们可以清楚、直观地了解平衡计分卡的基本结构。平衡计分卡衡量系统包含财务层面、客户层面、学习与创新层面、内部业务流程层面的四个层面：
　　
　　（1）财务层面：为了成功的获取资金，我们应向股东展示什么？
　　（2）客户层面：为了达到我们的愿望，我们应如何呈现于客户面前？
　　（3）学习与创新层面：为了达到我们的愿望，我们应如何保持创新能力？
　　（4）内部业务层面：为了满足股东与顾客的要求，我们必须专精于哪种业务？
　　从图2中可以清楚说明其应用的程序，首先，确定公司的使命愿景，从内部流程的层面出发，在决定了公司的竞争领域以及收益目标，从学习和创新方面考虑，成立平衡计分卡小组或委员会，这样有利于每一级组织和每一位员工的行动与公司的战略保持一致。其次，在公司的战略确定后，要找出战略实施的关键成功因素；接着，找出关键的绩效指标（KPI），以此制订企业年度计划，这样可以保证年度计划和战略规划的一致性。最后，建立合适的信息系统，制定采集数据的方法，支持企业的信息流通顺畅；使公司的各层员工了解企业的战略、方向和目标促进员工的参与。
　　平衡计分卡的比较优势在于它能够提高整体管理效率、为战略管理提供强有力的支持、注重团队合作，增强管理机能。
　　当然平衡计分卡也存在局限性，在于受使命和利益相关者影响、对企业外部利益相关者评价不足。
　　
　　二、平衡计分卡在国内企业的应用
　　
　　1.平衡计分卡的适用条件
　　（1）适用战略导向型企业
　　平衡记分卡适合具有明确组织战略的企业。实施平衡计分卡最理想的单位是战略业务单位，这个单位首先要具有完整的组织结构和业务功能，更要有或制定出完整的经营发展战略，通过战略的实施提高企业的核心竞争力。平衡计分卡可将企业战略转化为各级员工可理解的内容，并建立关键指标，并在使用过程中对战略不断进行检测、调整，以适应不断变化的竞争环境。
　　（2）适用具有较高管理水平和沟通能力的企业
　　平衡计分卡的导入要求企业本身具有较为规范的管理体系，包括完善的激励机制和自上而下的信息传达体制。在平衡计分卡的设计特征中的顾客层面，是基于这样的管理思想：对于企业来说，真正的利润中心在顾客那里，在企业内部只有成本中心。是顾客造就企业，而非企业本身。
　　（3）适合具有指标创新能力和意愿的企业
　　平衡记分卡并不是一套固定不变的指标体系，它随应用企业的不同而不同，企业战略不同则平衡记分卡指标体系的构成也不同。这就要求企业的管理阶层在制定战略的时候要切实按照本企业的情况，制定科学的战略和指标体系。如上一点所说的平衡计分卡的一大特点即建议企业内部需要一个良好的沟通氛围，各级员工朝着战略目标自主操作并及时反馈信息，企业以一定的创新能力作为后盾，对战略实施过程中的指标反馈、修正，这些都需要一定的创新能力来进行指标的改进。
　　
　　2.平衡计分卡的应用状况
　　自20世纪90年代初，平衡计分卡一经提出至今，美国乃至整个欧洲的企业和政府风靡多年。与欧美国家的经济规模相比，亚洲地区的经济规模还稍显落后。实际推行了平衡计分卡的企业只是国内众多企业中的少部分，对大多数企业而言，通常还是使用简单的评价指标。这与国内的国情有关，国内长期以来缺乏严格、规范、科学的企业管理实践；其次国内缺乏管理理论的不断创新。同时，由于平衡计分卡在国内发展时间较短，企业对它的认识并不深入，不同企业对它的理解存在极大差异：据西南财经大学学者袁敏在《平衡计分卡在国内有效运用的探析》优秀硕士论文中阐述的那样，中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析，许多企业管理者对平衡计分卡的成效有不同的意见，比如对“您觉得平衡计分卡很有用吗？”一问。肯定的回答不到50％，有34％的企业认为平衡计分卡的使用效果一般，6％的受访公司甚至认为平衡计分卡对企业的管理根本不重要。
　　在这里仅引用泰康人寿保险公司在使用平衡计分卡中的成功和创新案例。泰康人寿保险股份有限公司在实施平衡计分卡时，充分考虑自身的经营特点，研究自己的内部和外部的环境，以战略为导向。
　　泰康人寿保险公司在使用平衡计分卡中非财务指标考核结果如表2所示。
　　
　　经过分析我们发现，泰康人寿的成功在于泰康人寿在符合和保证实现保险使命的条件下，在充分利用经营环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定保险公司同环境的关系，规定自身从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动和配置资源，从而制定出适合本公司成长与发展的远景目标与发展战略。
　　第一部分财务指标的设计既要与保险公司的发展战略紧密联系，又要作另外三个非财务方面指标的衡量标准，使财务与非财务业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，并贯穿于BSC 的四个方面。财务衡量指标中，资本金利润率为利润与实收资本的比率，说明一定时期内利润总额与全部资本金的关系，表明保险公司拥有资本金的盈利能力；费用率是营业费用与保费收入的比率，反映保险公司在一定时期内经营保险业务所发生的成本费用水平；自留保费率是本期自留保费与实收资本和公积金之和的比例，用来衡量保险公司在自有资本基础上所承担的风险，是反映保险公司偿付能力的重要指标；保费收入增长率是本年保费收入增长额同上年保费收入之比，是评价成长状况和发展能力的重要指标；三年利润平均增长率反映利润连续三年的增长情况，能够表明利润增长趋势和效益稳定程度，避免因个别年份利润异常变动而错误判断的可能性。

　　第二部分顾客导向指标，该类指标从顾客（保户）层面出发评价保险公司经营效果。将顾客方面纳入绩效评价，有助于保险公司以客户需求为出发点，制定准确的市场战略战术，使保险产品真正能够适应市场需要，从而实现产品价值的顺利转化，进而促进保险公司发展壮大。
　　第三部分内部流程指标，该类指标从保险公司内部业务层面出发评价其经营效果。内部业务是形成保险公司竞争能力的内因，是保险公司改善经营业绩的重点，实现股东价值、使顾客满意都必须以内部经营过程为基础。
　　第四部分学习与成长，该类指标从保险公司的学习和成长层面评价企业竞争能力。在社会高速发展的今天，保险公司的学习和创新能力显得十分重要。员工满意度是从保险公司自身层面来评价员工对公司的满意程度，是员工工作状态和精神状态的基础，可通过问卷调查获得；员工培训支出与质量表明保险公司为员工提供培训的强度和水平，以激发员工的活力，并提高其技术水平；员工工作效率可从员工岗位特点和工作强度等方面进行分析，从而优化保险公司人力资源的分配与利用；责权利对等程度反映岗位责任与权利是否匹配，同时制定相应的奖惩措施。
　　3.国内推行平衡计分卡的障碍
　　（1）把平衡计分卡作为绩效评估的工具而不是战略管理工具
　　很多人认为平衡计分卡只是一个评价企业业绩的综合性评价工具。事实上，平衡计分卡不仅是一个评价系统，更是一个战略管理体系。平衡计分卡是以战略为逻辑起点和核心，它通过一个全新的框架使一个企业可以表达其各种远景和战略，通过一系列绩效评价指标引导战略的有效实施。例如民生银行成都分行，采用平衡计分卡时指标设立过多。其中，第二层指标14个，而第三层指标有42个。
　　国内商业银行实行基于平衡计分卡的绩效考核体系，首先要找准平衡计分卡与国有商业银行的切入点。国有商业银行实施平衡计分卡业绩评价体系，到底是应该全面推进还是先期试点，是应该自上而下还是先从基层铺开，是分行实施好还是产品线实施合适，各家银行都没有一个定论。在实施中，一定要找准切入点，通过一个独立核算、规模适中、产品创新性强、面向客户的机构入手实施，可以确保整个工作平稳推进，并且减少不必要的波动。其次，客观分析环境，建立实用的平衡计分卡系统。
　　（2）把平衡计分卡作为KPI体系与企业战略脱节
　　平衡计分卡包含KPI（Key Performance Index，关键绩效指标），但是传统的KPI系统与平衡计分卡方法之间存在非常大的区别：首先，平衡计分卡链接了企业的战略。一张平衡计分卡的KPI是根据企业的战略开发而成的。企业的战略回答了这样一个问题：如何在竞争中脱颖而出。因此，开发公司平衡计分卡的第一步是明晰公司的业务战略。其次，平衡计分卡包含了一个公司的战略目标和四个重要层面的KPI――财务、客户、内部流程和学习成长。再次，平衡计分卡使不同部门间能够找出他们的内外部需求和期望以建立部门目标和衡量指标去实现公司的平衡计分卡，然后部门层面的平衡计分卡应该分解到公司里的每一个人。最后，平衡计分卡使公司的高层管理团队能够及时地（月度或季度）分析、评估并调整目前的业务战略、目标和指标。
　　（3）数据收集困难，执行成本高
　　平衡计分卡中有一些项目是很难解释清楚或者是衡量出来的，而即使衡量出来通常又会产生过多的绩效衡量指标。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。确定绩效的衡量指标往往比想象的更难。
　　导入平衡计分卡需要企业全体成员参加，要求每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，这样的过程不但复杂，又要投人大量人力物力资源，且通常无法在短期内看到实施效果，因而企业要付出较大代价。
　　
　　三、关于国内企业实行平衡计分卡的策略
　　
　　1.要充分理解平衡计分卡的适用条件
　　平衡计分卡并非在所有单位都能发挥重大作用。实施平衡计分卡要站在企业整体的高度来制定平衡记分卡，而不能仅从人力资源管理者的角度看待它。尤其对于那些高度依靠无形资本如品牌、客户关系、技术水平、人才资源等在经营贡献占较大比重的企业依靠企业高层管理人员的创新能力合理制定各项衡量指标，同时还要有全体员工的积极配合。 这样，才能保证平衡记分卡实施中的协调一致。
　　2.构建完善的企业信息系统
　　平衡计分卡的编制和实施涉及大量绩效指标的取得和分析，而国内企业的信息化进程较慢，信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡的应用。在当今这样一个信息时代里，较为普遍的情况是，只要有员工或顾问提出有价值的建议，公司就会增加新的测评指标。结果各种测评指标太多，大量信息不断涌现，使得经理们无所适从，而一个构建完善的信息系统则能使经理们关注最为关键的几个测评指标。
　　3.正确对待实施成本和获得收益之间的关系
　　实施平衡计分卡首先表现出的是成本的增加而非利润的增长，有时甚至会出现企业的短期财务成果减少。更为严重的是，利润的增长往往会滞后很长时间，可能是六个月，也可能是一年，或更长的时间。而且平衡计分卡的实施需要企业全体成员参加，有时还需聘请专门顾问来协助实施。同时，保持平衡计分卡的随时更新与有效实施也需要企业花费大量的时间和资源。这样的过程不但复杂，又要投人大量人力物力，且通常无法在短期内看到实施效果，只有在站在长期的角度认为效益可以弥补成本时，才可考虑使用。
　　4.平衡记分卡的执行要与激励机制相结合
　　由于现行的企业管理理念是根据员工付出的回报激励生产，这样的激励体制要靠事前的设计、事中的控制和事后的反馈。为充分发挥平衡记分卡的实施效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，把激励制度同实现平衡计分卡中的目标有机联系起来。
　　目前，很多国内企业大都采取隐式的战略管理模式，很大一部分企业没有对自己的未来发展自觉地进行规划，这种企业的最大特点就是企业战略存在于老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来进行管理，这并不意味着这个企业没有战略。在中国推进平衡计分卡进行管理时，往往可以通过平衡计分卡引入的契机，引导企业的高层对战略进行自觉性的思考，将原来隐藏在他们大脑中的战略显现化，并进行自觉地管理。
　　
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　　[责任编辑 吴高君]

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