组织声誉及其管理刍议
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作者: 李民牛
摘要：组织声誉是指与其他处于领导地位的竞争者相比较，组织的过去行为结果和将来前景对其所有利益相关者的整体吸引力。公众可获得的关于组织特征、能力、产品、服务等方面的相关知识及其亲身经历是他们对组织声誉进行评价的基础，而组织声誉也会对组织的绩效及竞争优势产生显著的影响。为了提升自身的声誉度，组织有必要发展和树立一种综合性的声誉管理理念，从组织声誉产生的源头抓起，构建管理组织声誉的有效策略。
关键词：组织声誉，组织形象，声誉管理
中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2008)08-0045-02
在以往很长一段时间里，组织的声誉与形象对于大众而言仍是混淆不清的概念，组织声誉管理对于组织高层管理者而言，也只是非核心的管理活动。不过，近年来越来越多的组织领导人开始意识到组织声誉的价值，并将之视为组织重要的资产，认为其与组织的成功存在着直接的联系。事实上。良好的声誉就如同一张非常好的名片，它能打开大门、吸引追随者、带来投资者和消费者，并能赢得公众的尊敬。因此，如今的组织有必要从战略的高度重视自身声誉的管理和维护。
一、组织声誉的内涵
学术界对声誉的研究由来已久，但是对组织或企业声誉(organizational/corporate reputation)的研究却起步不久。由于研究的侧重点及视角的不同，以往学者对于组织声誉概念的界定和表述存在着较大的差异。其中，较具代表性且被广泛接受和使用的是斯特恩商学院名誉教授Fombrun(1996)的定义。他将组织声誉界定为与其他处于领导地位的竞争者相比较，组织的过去行为结果和将来前景对其所有利益相关者的整体吸引力。组织声誉可用来衡量一个组织在与内部员工及外部利益相关者的关系中所处的相对地位，以及组织的竞争环境和制度环境。
与组织声誉相关的一个概念是组织形象，但是两者之间是存在本质差异的。前者是特定利益相关者对于组织的成就的评价，而后者则是社会大众对于组织的主观印象。Gray等(1998)认为，组织形象是即刻性的心理图像(mental picture)，容易借助沟通方案而快速塑造；组织声誉则涉及对于组织属性的价值判断，其造就是一个渐进的过程，有赖于组织绩效表现的长期累积以及有效沟通的强化。
二、组织声誉的形成过程
组织声誉究竟是如何形成的?Fombrun认为公众可获得的关于组织各项活动的信息是他们对组织的声誉进行评价的基础。这些信息或来自于他们的亲身经历，或来自于关于组织特征、能力、产品、服务及各种行为的相关知识(Dowling。2004)。以消费者为例，在完全竞争市场中以及消费者所获信息不完全的情况下，消费者会由厂商过去所制造产品的质量来推断目前产品品质的优劣。当消费者相信公司所生产的产品质量良好时，组织才会有好的声誉；另一方面，公司也必须生产高质量的产品以使消费者对公司产生信任。
为了实证地揭示组织声誉的形成过程及机制，Fombmn等(1990)对美国近三百家大型公司进行了调查，结果发现管理者与利益相关者之间的关系可以通过组织声誉来沟通。管理者会借由传递公司的优势来影响利益相关者对组织的评价；组织内部成员对于组织的印象源于组织政策的制定以及组织文化的塑造，外部群体则通过与组织内部成员的接触以及藉由各种媒体所发布的信息形成对组织的印象。另外。外部群体还会经由之前使用该组织的产品及服务的经验或人际网络来获取和诠释组织信息。
此外，Brammer等(2006)的研究发现，组织的社会绩效(social performance，是对组织满足利益相关者期望的程度的综合评价)、财务绩效、市场风险、长期制度性所有权程度及事业活动的本质等因素均会影响经理人及市场分析师对组织声誉的评价。该研究还显示，为了获得良好的声誉，组织所采取的社会绩效表现的类型必须与组织的利益相关者环境相匹配。Gabbioneta等人的(2007)新近研究表明，证券分析师主要从财务绩效、治理结构、财务资料披露质量、领导质量以及公司前景等方面来评价一个组织。可见，不同的利益相关者在评价组织声誉时的侧重点也存在一定的差异。
三、组织声誉的作用
1 组织声誉与组织绩效
组织声誉与组织绩效之间的关系是比较复杂的。有些学者的研究表明组织的财务绩效会影响组织声誉(Fombmm，1990)；而另一方面，亦有大量研究显示良好的组织声誉会对组织的整体绩效产生积极的影响。例如，《财富》最受尊敬企业的前10％。在长达13年的时间内，其绩效是市场平均水平的两倍。Shapiro(1983)认为。具有产品质量基础的声誉会使公司多付出资金成本，但这一成本最终也会成为利润的来源，不仅能弥补销售者为了建立其声誉所投入的资源，而且良好的声誉也会无形中造成潜在竞争者的进入障碍。其他学者的研究也表明良好的组织声誉对财务绩效具有显著的正向影响，并有利于组织保持长期的超额利润(Roberts等，2002；Sanchez等，2007)。此外，Kim等(2007)将组织声誉区分为符号声誉(symbolic reputation)和绩效声誉(performancerepumfion)。前者是由媒体关于组织的报道而产生的媒体受众对组织的良好评价；后者则是由管理决策和组织的活动而导致的利益相关者对组织的良好评价。他们的研究发现，绩效声誉对组织的获利能力具有显著的正向影响，但符号声誉对获利能力并无显著效果。
2 组织声誉与组织竞争优势
良好的组织声誉既是组织之间相互竞争过程的结果，同时也势必成为组织竞争优势的重要来源。一个储备了充裕的声誉资本的组织至少拥有以下几个方面的独特优势：第一，良好的组织声誉有利于促进消费者认识到该组织的产品具备优良品质，从而影响消费者的购买决策和顾客忠诚度，并可以使组织为产品制定较高的价格。Fombrun等(1997)的研究显示，良好的组织声誉会提高消费者在购买决策过程中对产品、服务及广告的信任程度。第二，良好的组织声誉有利于吸引较优秀的人才并提高组织成员的忠诚度和生产效率。第三，良好的组织声誉有利于提高投资者的信任度、忠诚度和满意度(Helm，2007)，拓宽对资本市场的获取管道以及取得更多的外部资源。第四。声誉良好的组织对供应商有更强的影响力，能够以较低的价格采购原材料，从而保证了更稳定的收益。第五。声誉良好的组织遭遇风险的概率较小，即使真的遭遇风险，也能够以较低的成本应对。最后，良好的组织声誉也有利于吸引媒体的积极关注。促使其对组织给予更多的正面报导。
四、组织声誉的管理
由于组织声誉是消费者、供应商、投资者、员工以及公众对于组织的绩效、产品和服务等方面的知觉及评价的结果，
因此对于组织而言，为了改善和维护自身的声誉，仅仅强调顾客导向或是只针对某一类利益相关者来实施声誉管理活动是不够的，还有必要发展和树立一种综合性的声誉管理理念。这种理念应将组织所有的利益相关者群体均考虑进去，并且具有针对每一群体的具体可行的声誉管理行动方案。例如，最近在很多非常成功的企业中设立的投资者关系部(in―vestor relations departments)就是一种实施综合性声誉管理的重要措施和形式(Wiedmann等，2005)。另外，对于利益相关者群体而言，声誉反映了组织内所有部门的外部形象。鉴于此，声誉管理不必也不应仅仅被视为管理高层和市场部的任务和责任；声誉管理的目标应纳入组织所有部门的任务和目标体系中去。
在声誉的具体管理方法及措施方面，Fombrun等(2004)围绕组织声誉产生源泉的管理，构建了一个声誉培育的“星状”模型。该模型认为声誉度较高的组织与那些声誉度较低的组织之间的根本差异即在于知名度、透明度、独特性、一致性和诚信度等五个方面的高低，因此这五个方面也就成为组织声誉产生的源泉。在具体的管理策略方面，研究者认为，组织可以通过提升市场关注度和公众关注度来提高自身的知名度；通过及时、准确地披露产品、服务、财务绩效、愿景与领导层以及社会责任等方面的信息来提高组织的透明度；借由能够反映组织战略、具有情绪感染力和对人们的意识造成冲击的声誉平台塑造组织的独特性；通过与利益相关者进行交流和对话、强调组织内部共享身份、采用服务标准与综合沟通系统、培训雇员与合作伙伴，以及在系统性实施过程中测量进程等五个步骤构造一致性。最后，组织诚信度的建立则可以在树立组织形象的基础上，通过内部与外部表达过程分别赢得员工与其他利益相关者对组织形象的认同而实现。这一模型为组织的声誉管理构建了一个相对完整、明晰的框架，并且五个目标的实现是建立在一系列切实可行的措施之上，具有较强的操作性。
另外，Nikolay等(2004)将管理和维护组织声誉的任务分为五个层级：(1)释放更多的组织信息，以解决某些社会大众接收不到组织所发出的信号的问题；(2)持续地发出一致且可信的信号，让大众理解该组织的形象与其所做的是一致的，以避免道德风险的危机；(3)接着简化这些信号，尤其当利益相关者不了解那些超出他们理解范围的知识或方法时，可以避免误解情形的发生；(4)由于某些利益相关者因为不愿意付出成本或努力而懒得去搜寻额外的信息，因而他们可能会忽略一些可得信息，从而导致他们对组织产生不准确的印象。因此，组织应尽量与利益相关者进行接触，以避免误解的产生；(5)最后还要触及竞争者的利益相关者，将一些风险(如合资、合并或并购的不确定感)降到最低。这五个层级的管理任务一方面可以作为建立组织声誉的策略，不断强化组织的声誉。让社会大众接受及信任组织，另一方面也可作为公司在作决策时的重要考量依据。
[责任编辑 冯胜利]
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