平衡计分卡的业绩评价功能在保险公司的应用

来源:用户上传      作者: 李　光

　　摘要：平衡计分卡从公司战略目标出发，通过一系列指标的设定，全方位地将战略目标落实到公司运作的每一个环节，帮助公司实现平衡的发展。实践证明，平衡计分卡是执行公司战略目标管理的有效工具。文章从平衡计分卡的基本理论出发，结合保险业的实际特点，为保险公司的业绩评价提出平衡计分卡的设计思路，制定出基本的指标体系，同时突破了4个维度的设计思想，引入“保险监管”第5个维度。
　　关键词：平衡计分卡；绩效管理；保险；评价
　　
　　目前内资保险业仍存在着管理水平不高、创新意识不强、资本金不足、专业人才匮乏等问题。为提高我国保险企业的核心竞争力，除了完善市场体系、加强监管、调整产业政策等外部环境因素外，还应在深化体制改革、调整产品结构、提高管理服务水平、规避风险等内部业绩动因上进一步提高，故必须运用完善的绩效评价体系、科学的绩效评价工具进行评价反馈。传统的财务评价方法侧重评价过去，重视短期财务结果，缺乏预测性，不能揭示业绩改善的关键动因，无法反映保险业竞争最重要的产品创新、售后服务、顾客和员工满意度等决定性因素。平衡计分卡不仅包含传统的财务目标，还引入了3个基本非财务目标，强调战略目标的实现，突破传统业绩评价的局限性，能真实反映保险公司的实际经营能力和管理水平。
　　
　　一、平衡计分卡简介
　　
　　平衡计分卡是将企业的战略目标分解到财务、客户、内部流程以及学习与成长4个方面，每个方面又都讨论出与战略实现密切相关的关键业绩指标，通过对这些关键业绩指标的衡量来保证战略最终实现的一种操作性管理工具。
　　平衡计分卡的4个方面有着明显的因果关系，具体体现为：通过员工的“学习与成长”来改善“内部业务流程”，通过“内部业务流程”的改善，带来“客户满意度”的提高，通过“客户满意度”的提高，最终实现“企业利润最大或股东价值最大化”的财务目标。
　　平衡计分卡将企业战略具体化，创造企业竞争优势，帮助企业在错综复杂的经济环境中增进长期效益，是战略管理制度中的一环，而不是一般的绩效评估制度。平衡计分卡能够达成的功能包括：澄清战略意图并树立对战略的共识；将战略传达至组织的每一个角落，加强各部门间的沟通，行动上相互配合；加强目标的设立，增进个人目标与公司目标的关联性，使部门和个人的目标与公司的战略配合一致；将战略目标与长期指标、年度预算相衔接，将公司战略与资源分配相互关联；判别和校准战略行动计划，将奖惩与绩效衡量紧密结合；进行定期和系统化的战略检讨；取得反馈以便学习和持续改进。本文重点阐述平衡计分卡的业绩评价功能。
　　
　　二、平衡计分卡业绩评价功能的应用
　　
　　一般地，平衡计分卡所具有的4个维度可以涵盖一个企业的主要关键指标或因素，保险公司也不例外，但保险公司所处行业的特点，使得保险公司必然要受到中国政府的严格监管，保险监管将对保险公司的发展产生极其重要的影响，因此有必要将“保险监管”也纳入平衡计分卡的设计体系，成为第5个关键维度。
　　（一）指标设计
　　按照上述平衡计分卡的设计思想，结合保险公司经营的实际特点，我们将保险公司的平衡计分卡设计为5个维度，即财务 、客户、内部运营、学习及成长、保险监管，同时对各个维度进行指标细化，从5个维度出发，共建立18个具体指标。
　　1、财务指标。（1）增加保费收入。收入是正常经营的源泉，没有收入就谈不上利润，谈不上永续经营的动力。（2）减少费用支出。由于保险行业条款透明、费率限制，因此需要保险公司实施低成本扩张的竞争策略。（3）提高投资收益。在一定程度上讲，保险公司经营的是货币资产，总资产中，可运用的货币资金占了较大的比重，保险公司只有努力提高资金运用的能力，加大投资收益的额度，才能防止利差损，扩大利差益。（4）提高净利润。保险公司必须要有优良的业绩，提高净利润不仅仅是公司永续经营的需要，更是吸引投资者的重要影响因素。
　　2、客户指标。（1）客户满意度。保险公司所面对的市场是买方市场，若要受到保险消费群体的青睐，保险公司必须要提高服务水平，提高客户的满意度。（2）新增客户率。保险公司要实现长期的可持续发展，不能满足于现状，要放眼未来，细分目标市场，努力挖掘市场资源，提高增加新客户的能力。（3）客户留存率。大多数寿险保单虽然缴费持续期较长，但是客户仍然有“用脚投票”的权利，同时客户的保险需求具有多样性，为原有的客户服务好，可以给公司带来新的保险服务机会。（4）客户对公司的认知度。对于中国这样的人口大国，保险公司所面对的保险市场需求还十分巨大，保险公司还需要不断地宣传公司，宣传公司的保险产品，提高客户对公司的认知度。
　　3、内部运营指标。（1）服务品质。国内保险业竞争日益激烈，在保险监管机构的监管下，各保险公司费率的制订及条款的组合都非常相似，要想在竞争中胜出，提高后台服务品质非常重要。（2）操作差错率。保险公司提供优良服务的前提之一是减少操作的差错率，服务操作中的差错让客户无法享受到准确、及时的服务，服务差错是引起客户不满最直接的原因之一，也会为公司服务的质量造成不良的影响。（3）管理和支持销售创新。在管理和支持销售方面，创新代表着不断改进公司内部运营方面存在的不足，同时代表着为客户提供优质服务的同时，保证服务的多样化，满足不同的需求。
　　4、学习及成长指标。（1）业务能力。业务能力的高低会产生不同的工作效率，用业务能力指标来衡量员工的专业素质，目的是激励员工在各自的工作岗位上，不断地提高工作效率。（2）培训。培训是提高公司员工业务能力的手段之一，也是缩短公司员工知识储备结构与不断变化的保险市场所要求差距的有效方法之一。保险公司必须要重视员工的培训频率及培训效果。（3）员工满意度。人是有需求的，按照马斯洛的需求理论，需求是有不同层次的，保险公司的员工也不例外，为公司员工创造良好的工作环境，提供个人发展的空间和舞台，有利于提高员工的满意度，员工有满意感、有成就感就会提高其对公司的忠诚度，有利于公司的长久发展。（4）员工激励政策。激励政策包括物质奖励、精神鼓励、晋升机会，良好的激励政策可以对实现保险公司长期的或者是短期的发展目标，起到事半功倍的作用。
　　5、保险监管指标。（1）偿付能力。按照《保险法》的规定，经营保险公司必须要具备所规定的最低偿付能力，偿付能力指标是政府监管保险公司的最重要的指标之一。保险公司追求偿付能力的提高，具备法定的偿付能力是保险公司存在的前提，偿付能力来源于留存收益，来源于增资扩股。（2）内涵价值。内涵价值是对人寿保险价值和盈利性的另一种衡量。内涵价值是基于一组关于未来经验的假设，以精算方法估算的保险公司的经济价值。不仅有利于政府保险监管部门评估保险公司的存在价值，也同时为投资者的投资决策提供有益的信息参考。（3）风险管控。“保险”顾名思义就是对风险做出保障，风险管控对保险公司尤为重要，保险公司无论从自身需要出发，还是满足政府监管的要求，都有必要追求风险管控能力的提高。
　　（二）权重安排
　　平衡计分卡5个方面及其对应指标具有不同的内涵，它们的重要性在估计上就存在不确定性。本文在确定保险公司平衡计分卡5个方面及其指标的权重时，使用Thomas L.Saaty提出的权系数层次分析模型，首先通过调查，对各个方面及各个指标的重要性进行两两比较，然后以九级分制对各个指标进行赋值，最后计算出各个指标的权重。

　　1、调查内容包括以下6个方面：（1）影响公司战略目标实现的5个方面内容：财务、客户、内部运营、学习及成长、保险监管。（2）财务方面要做的4项工作：增加保费收入、提高投资收益、减少费用支出、提高净利润。（3）有关客户方面的4项内容：客户满意度、新增客户率、客户留存率、客户对公司的认知度。（4）内部运营3个方面的内容：服务品质、操作差错率、管理和支持销售创新。（5）学习及成长方面的4项内容；业务能力、培训、员工满意度、员工激励政策。（6）保险监管的3项内容；偿付能力、内涵价值、风险管控能力。
　　2、对调查结果进行赋值，计算5个方面及其指标的权重。根据Thomas L.Saaty提出的权系数层次分析模型，采用九级分制（即计算标度类型为1-9）对收集的成对比较调查结果进行赋值，赋值及计算过程如下：设a和b为两个指标，将它们的重要程度之比记作a/b并给以数值（见表1）：
　　
　　对调查内容的调查结果进行整理统计，将每一位调查对象的成对比较结果各用一个矩阵描述出来，矩阵一般模式如下：
　　
　　计算出各个矩阵对应元素的几何平均值，得到加工后新的矩阵，再计算出新矩阵的特征向量并标准化，最后得到权重向量，其对应元素值为各指标的权重。
　　（三）业绩评价计分
　　设定5个维度及指标的权重后，我们可以利用保险公司的有关数据对各项指标进行计分并汇总，衡量保险公司某年度的经营业绩，也可以纵向比较保险公司的综合状况，以找出工作中的薄弱环节，从而确定今后的工作重点和方向。确定各指标的分值方法如下：
　　第一，收集历史数据。有些数据如财务数据根据公司的年报就可获得，而有些数据如学习及成长指标的数据需要通过问卷调查的方法，将定性的指标量化。
　　第二，采用统计计量的方法加工数据，以使数据标准化。由于数据计量单位的不同，我们需要采用以下公式以统一量纲，使数据具有可比性：
　　yi=（xi-x）/s
　　公式中，xi为评价指标的当期实际值，x为该指标的平均值，s为该指标样本的标准差。
　　第三，统一指标的方向。有些指标越大越好，如提高净利润；有些指标越小越好，如操作差错率。我们将越小越好的指标得分都乘以－1以保持指标的同方向。
　　第四，计算指标得分。将小指标标准化的结果乘以权重得到该指标的分值，加总小指标得到维度的分值，加总维度的分值得到综合业绩得分。
　　
　　三、发挥平衡计分卡的业绩评价功能还应注意的问题
　　
　　平衡计分卡作为战略管理的一个执行工具，不是仅仅用于像上面那样对公司层面的业绩做出评价的，如果要充分发挥平衡计分卡在保险公司中的作用，还需要注意做好以下几方面的工作：
　　将战略目标及绩效指标进行层层分解，与部门、个人目标挂钩，制定部门和个人的平衡计分卡。
　　建立健全考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩，通过严格的奖惩措施实现评价员工的业绩和能力的目的，从而提高整个公司的绩效水平。
　　平衡计分卡目标和绩效评价指标确定后，系统科学的绩效评价体系就基本建成了，但是平衡计分卡的指标不是一成不变的，应根据保险公司的具体情况进行适当增减，以适应实际情况，保证公司沿着既定的战略目标发展。
　　参考文献：
　　1、赵国杰,赵红梅.平衡记分卡在保险公司中的应用[J].河北工业大学学报,2004(6).
　　2、秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理[M].中国经济出版社,2005.
　　3、潘飞.管理会计应用与发展的典型案例研究[M].中国财政经济出版社,2002.
　　（作者单位：中国人寿保险股份有限公司山西省分公司。作者为会计师）

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