论全面预算管理的实施与成本管控
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作者: 李世群 靳凤兰
【摘要】 本文通过全面预算管理实施程序的分析，明确全面预算的实施和成本管理的关系，确立了实施全面预算管理，有利于加强成本管控和企业平稳可持续发展。
【关键词】 全面预算 成本管控 实施
全面预算管理，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标；是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。实施全面预算管理，有利于加强成本管控，有利于企业精细化发展，是企业科学平稳可持续发展的一项重要措施。
一、全面预算的实施程序
1、全面预算的规划。在企业战略目标框架下，确定企业发展年度经营目标，进而设定企业整体的全面预算目标，并分解、明晰各级部门的年度及月度预算目标。年度经营目标是制定预算目标的依据；依据各项业务的内外部环境、市场竞争情况、历史数据等，制定企业的战略发展目标及年度经营目标；全面预算管理职能部门根据年度经营目标初步拟定企业及分解至各部门的全面预算目标，在全面预算管理委员会会议上共同评估、审议，讨论通过后确定全面预算目标；全面预算管理委员会向各全面预算责任部门正式下达预算目标，作为全面预算编制的起点。
2、全面预算的编制。围绕目标进行资源配置，根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算。应在全面预算体系下进行预算编制工作。经营预算以销售预算或生产预算为基础，资本预算在公司经营目标和预算目标基础上进行编制，资金预算应在经营预算和资本预算的基础上进行编制，财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制。按照预算项目与作业活动关系的紧密程度，对于不同预算项目，采用不同的编制方法，预算准确的关键是寻找其对应经营活动的作业动因。预算编制方法有零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算等。全面预算编制的原则为上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总。以全面预算管理委员会最终审批通过全面预算方案为终点，下达方案后开始正式执行。
3、全面预算的执行和控制。按照全面预算方案确定的预算指标额度指导进行业务活动，客观准确及时地记录各责任部门发生的运营业务活动及消费的资源，并将目标完成情况及时汇报给相应的管理层。各责任部门应严格按照预算执行；建立预警系统，当责任部门每月实际预算的执行达到预算目标的一定比例时，应向责任部门提出警告，责任部门应根据实际需求，做好经营管理或提出预算调整等工作。各责任部门建立预算台账，一方面使各责任部门能够清楚本部门的预算执行情况，另一方面也能够在每月底及时与全面预算管理部门对帐，保证预算考核的公平和合法性。预算内支出，按照相关财务管理制度规定的审批流程进行审批，并送全面预算管理职能部门审核、登记；成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面报告说明原因，审批后纳入预算外支出，同时纳入考核；如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有关机构审议，进行预算调整后实施。
4、全面预算调整。全面预算方案是公司年度经营的重要依据，应保持一定的稳定性，本着轻易不调整原则。只有当内外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正。全面预算调整分为一般性调整和重大调整两类。一般性调整是指以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整；预算的重大性调整是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。全面预算调整可以由上而下发起，也可以由下而上申请。
5、全面预算的反馈和分析。即对目标完成情况进行跟踪分析。预算执行过程中，各责任部门要及时检察、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告预算执行的进度和结果。全面预算管理职能部门要根据自己的记录与各责任中心的反馈报告形成全面预算执行分析报告，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署；将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理；通过预算例会等形式对预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。
6、全面预算考核。全面预算管理中承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用，是对执行者实行的一种有效激励和约束形式。首先，设计合理有效的全面预算考核体系作为企业绩效考核体系的一部分。其次，考核各责任部门的执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。再次，分析各公司和责任部门全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。最后评价各责任部门全面预算完成情况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。
全面预算管理的实施是一个从公司战略到预算执行，再到绩效考核，之后回到公司战略的一个闭环。同时，在全面预算管理方案的设计和开展中，必须明确实行目的是公司整体战略目标的实现，是公司整体价值最大化，而不是某个业务，或某个业务单位利益的最大化。
二、企业全面预算管理与成本管控
企业的全面预算管理涵盖多方面，不仅是财务预算，还包括销售预算、生产预算、采购预算等业务预算。全面预算管理，通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算是现代制造业成本管控的基础，而成本控制措施的实施必须依靠全面预算来落实。
1、全面预算是成本管控的基础。绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。
2、全面预算是确定成本指标的依据。成本控制既包括指对生产阶段产品成本的控制，又指对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，对与成本管控的管理，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。
3、全面预算使成本控制更加具体化。产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的高低，也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异，在非计件制时，当工人的工资等级确定的条件下，“价差”反映了企业在用人调度方面的差异，一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做，就会出现实际成本高于标准成本的现象。因此，全面预算要优化人力资源配置，制定直接人工成本标准，做到控制直接人工成本。制造费用的标准成本是按部门分别编制的，各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下，各费用项目的最低支付金额。明确了企业产品生产成本的组成以后，据此制定出准确的产品生产成本预算，并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。
三、加强全面预算实施与成本管控
全面预算和成本管控都是企业管理的重要内容，但全面预算的地位要高于成本管控。首先，战略管理是企业的首要问题，对于成本的管理必须是在战略管理的指导下进行，全面预算与公司的战略紧密相连。成本管控具有一定的独立性和完整性，其地位远不如全面预算。其次，实行全面预算管理一般要设立预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构、预算考评机构等管理机构，它与企业组织体系结合的更紧密。加强全面预算的实施，能够更好助力成本的管控。
1、树立全员参与概念。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与，是一个全员、全业务、全过程的管理体系。全面预算要求具备“全员”特征，员工应具备全面预算意识，积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好地发挥预算的控制作用。
2、建立预算组织保证体系。明确了全面预算综合管理部门、负责其中指标和管理监控的各责任部门、考核部门的管理职责，成立全面预算管理委员会，及业务管理小组，由主管部门牵头，各部门各司其职、相互配合、相互支持、及时传递数据、互通信息，通过业务预算和过程监控，满足全面预算管理的需要。
3、确立全面预算指标体系。从定量和定性指标考核下级单位经营业绩和效果，定量指标通过全面预算下达，定性指标通过签订“经营业绩责任书”明确；通过各单位上报的月度和年度报表等对全面预算执行情况以及公司整体生产经营情况进行跟踪、分析、管理与监控；通过绩效考核对各项指标的完成情况进行认定。
4、建立有效绩效考核激励体系。全面预算考核是全面预算管理中最为重要环节，没有建立有效绩效考核激励体系，全面预算管理工作无法推动，全面预算管理目标也只能是编出来的，构建适合管理实际的绩效考核激励体系是激励各公司全面完成全面预算下达的各项指标的根本保证。对各单位经营业绩考核包括全面预算定量指标考核和经营业绩定性指标考核。定量考核包括有切块利润、切块预算完成情况、切块成本等；定性指标包括生产安全、产品质量、业务管理等。
5、经济活动分析是全面预算管理的重要手段。定期召开经营分析会议，由全面预算综合管理部门组织相关部门，对预算完成情况、经营形势进行系统分析；由各单位汇报各单位经营指标的完成情况；针对重点问题，由全面预算综合管理部门组织相关部门，专题调研，专题分析，确保全面预算各项指标在监控范围内。
通过加强项目成本过程控制，对全面预算执行进行过程监控，同时通过建立预算指标体系和绩效考核，对公司、项目的各类经济指标实施过程监控和管理，将大大提高和加强公司成本过程控制的精准化和精益化。
【参考文献】
[1] 杨俭存：全面预算助力成本管控――中交二公局构建全面预算管理体系[J].施工企业管理，2010（2）.
[2] 尹栋梁：如何通过预算管理落实企业战略[J].财务与会计，2009（2）.
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