全面预算管理运行体系的构建
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作者: 马 卫
【摘要】文章从几个方面分析了全面预算管理运行体系的构建，包括目标体系、管理方法体系和管理调控体系等。
【关键词】全面预算管理 预算管理 企业战略
一、预算管理目标体系的构建
预算目标的确定，一般存在两种倾向，即定位过高与定位过低。前者认为，预算目标是企业的战略目标，将预算与长远规划等同。其结果是预算“高不成、低不就”，使用者大失所望，甚至怀疑预算的有用性。后者认为，预算不过是对近期业务所作的预期，甚至将预算与预测混为一谈。其结果是预算没有明确的目标，从而大大降低了预算的有用性。这两种倾向在预算目标的确定中都应该避免，预算目标应该是企业战略目标在本预算期的具体体现。其中，战略目标作为一种目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来。实际上，预算目标不能凭空提出，必须考虑企业战略。预算目标是企业目标或战略意图的体现。预算目标的确定，必须综合企业特定的内外部环境状况。脱离环境的预算目标是不现实的，也就失去了其规划和指导的意义。这些环境因素主要包括：预期市场变动、宏观政策变动、主要竞争对手业绩表现和企业上年实际业绩及其增长率等。还需特别强调，确定非财务目标（如作业目标）时，除应考虑上述因素外，还必须考虑顾客的要求，设立相应的目标标准等。
按照现代企业制度的要求，任何预算目标的确定，从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等利益相关者之间相互协调的过程。它符合现代财务分层管理思想，同时体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。事实上，预算目标的确定，就是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。在这个过程中，股东及股东大会对预算目标确定主要借助两种机制：董事会机制（内部机制）和市场机制（外部机制）。在市场机制并不完全有效的情况下，董事会被认为是最有效的股东代理机制。董事会是预算目标确定的核心机构，它代表着一方的力量，经营者意见是确定预算目标的重要参考因素，它代表着另外一方的力量。因此，确定目标在很大程度上就是这两种力量之间的较量。
二、预算管理方法体系的构建
1、现代预算编制方法比较
弹性预算是适应不同业务量情况的预算，是针对固定预算的不足而设计的。其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因而使预算具有弹性，增强了预算的实用性。滚动预算的预算期通常以一年为固定长度，每经历一个月或一个季度，立即根据前一个月或季度的预算执行情况，对以后的一个月或季度进行修订。它的理论依据是，生产经营活动是永续不断地进行。零基预算采用的是一种上下结合式的预算编制程序，充分体现了群策群力的精神，便于预算的贯彻和实施。而且，这种方法打破了老框框的束缚，既能促使人们充分发挥其积极性和创造性，又能迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从而提高全部资源的使用效率。应注意，简单地将零基预算理解为一切从零开始是不恰当的。在大多数情况下，项目都将继续执行，我们应将注意力集中在其效率与效益的评估，而非绝对的从头开始。
上述三种先进的预算编制方法，它们分别有着各自的优势。如：弹性预算，一方面，能够适应不同经营活动情况的变化，扩大预算的范围，更好发挥预算的控制作用，避免在实际情况发生变化时，对预算作频繁的更改；另一方面，使预算对实际执行情况的评价和考核，建立在更加客观可比的基础上。显然，弹性预算的适用性更强，但其比较复杂，工作量较大。滚动预算，有利于提高预算的准确性，有利于企业管理当局从动态中把握企业的未来。同时，它更符合人们的认识规律。采用滚动预算的方法编制预算，也同样会加大预算的工作量。零基预算，在降低费用方面具有充分的优势，因为它打破了老框框的束缚，能促使人们充分发挥其积极性和创造性，精打细算，合理使用资金，提高效益。但它也存在工作量较大、成本较高、易引起人们注重短期利益而忽视长期利益等缺陷。
2、预算编制方法的选择
各种预算方法均有所长，也有所短。不同企业因环境、技术、成本等因素不同，所采取的预算方法也应该不一样。同样的预算方法，运用于不同企业，其效果可能会大相径庭；同一企业不同时段对预算方法的选择也不同。如果企业不重视实际情况而盲目编制预算，可能事倍功半，达不到预算的效果。因此，企业在编制预算时，不能因为追赶时髦，采用一些先进的预算编制方法，不考虑成本和人员等方面的因素，而应根据自身的实际情况选择适当的预算方法，尤其应该注意各种预算方法之间的结合应用。
三、预算管理调控体系的构建
1、预算信息反馈系统的建立
预算调控的实现以及预算管理最终能否见效，关键取决于预算信息反馈系统的完善与否。同时，预算信息反馈还是预算过程控制的基础。因此，探讨预算管理调控体系的构建，首先应明白预算信息反馈系统如何构建。理论上，预算信息反馈系统的构建有双轨制和单轨制两种不同模式。双轨制模式是预算信息反馈系统独立于财务会计反馈系统，两种会计核算各成体系。其中，财务会计反馈系统是按照会计制度的要求设置账簿；预算信息反馈系统则是按照责任会计的要求，就各预算责任主体的责任成本、责任利润等所进行的核算。财务会计反馈系统和预算信息反馈系统两者没有直接联系。实行双轨制时，企业可以完全按照预算管理的要求进行责任会计的核算，而不受会计制度的制约，具有较大的灵活性，能更好的保证预算调控职能发挥。所以，它的最大优点就是便于理解而且较易操作。但是，重复设置两种反馈系统必将导致大量重复劳动，所提供的数据之间缺少直接联系，还可能导致两种核算之间的信息冲突，加大企业内部管理对信息的利用难度。
2、预算调控体系的构建
（1）预算调整。预算调整一般分为两类：一是当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排原定的生产经营计划，或因生产经营中发生意外事件而需改动原定计划；二是由上述调整而引起的预算目标责任的调整，如预算利润指标、预算成本指标、预算资金占用指标等。理论上，预算是企业的“交通规则”，即要求“司机”一律按既定规则和通道行车。换言之，预算作为企业的行为依据，应该具有严肃性和刚性，即不应出现“正偏差”和“负偏差”。为更好发挥预算的规划、指导和约束作用，客观地评价预算的执行情况，根据环境变化适时调整预算便是明智之举。对第二类预算调整则必须从严掌握，不可轻易从事。首先，预算目标责任既是企业生存与发展的基本保证，又是对预算责任人的要求。外界环境的变化随时会发生，如果稍有变化便调整预算责任，企业目标无从实现，预算也失去了本身的意义。同时，决策部门轻易修改预算的态度，也会减轻有关责任人的压力，易使下级责任单位寻找种种借口拒不执行预算，或对预算指标不负责任，应付了事。
（2）预算监控。预算监控主体是实施预算监控职能的机构。预算监控涉及整个企业各个环节、各个部门和全体成员，所以，设置一个兼职的低层次的预算监控机构有时难以担负整个系统的预算监控重任。有效的监控应该借助各部门、各成员的共同努力，应该是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合。因此，预算监控主体应是与各项职能相对应的监控网。我们应重点强调三个层次的监控：第一层次是监事会的监控。对于预算编制和执行过程，监事会无疑应作为最高级别的监控主体承担其监控职责。第二层次是财务总监的监控。财务总监是受出资人或出资代表的委托，对其重大决策的落实和企业具体运行情况进行全程监控，也是预算运行情况的高层监控主体。第三层次是相关职能部门的监控。比如，财务部应该成立预算监控中心，审计部、企划部、人力资源部、生产经营管理部和质量管理部等部门均应承担相应的预算监控职责。
在全面预算运行过程中，监控重点主要是企业的业务流和资金流两大方面。对业务流的监控，通常采取组织控制的方式，即有关组织机构、组织分工和责任制度等方面的预算控制。同时，对业务流的监控，还必须注重预算执行中相应的权责划分及其履行方面，即授权控制。对资金流的监控更不容忽视，在成功实行资金监控的企业中，设置财务结算中心是一种很好的手段。财务结算中心是完善企业内部经济责任制，强化财务管理的一种管理形式，它主要通过“结算管理”和“信贷管理”两个方面来做好企业资金的调剂工作，为企业的正常运营提供资金保障。
【参考文献】
[1] 王月欣：战略财务计划――现代企业预算编制的起点[J].现代财经，2006（1）.
[2] 冯雪莲：企业传统预算的缺陷及修正[J].财经理论与实践，2005（2）.
[3] 潘飞、郭秀娟：作业预算研究[J].会计研究，2004（11）.
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