国有建筑企业人力资源管理存在的问题及对策
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作者: 丁艳茹
[摘要]本文指出了国有建筑企业人力资源管理存在的问题并阐明了解决的方法及对策。
[关键词]人力资源管理 考评制度 激励机制
国有建筑企业的人力资源管理作为现代企业管理的核心内容,正由传统的人事行政管理转变为战略性人力资源管理,而人力资源管理中现存的一系列问题需要人们从适应市场经济改革与发展的角度去思考并加以解决。
一、国有建筑企业人力资源管理存在的问题
1.人力资源结构不合理
结构不合理、配置不科学是目前国有建筑企业人力资源管理存在的主要问题,主要表现在:队伍结构不合理,管理人员富余,专业技术人员和一线操作人员紧缺。在人员配置上,普通型、技能单一型的人员富余而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。在配置方式上,不能按需引进,难以按需流动,导致资源适用性差,个人专长和技能得不到充分发挥、另外,由于近年来企业人才流失比较严重整体上员工的年龄结构和知识体系有老化的趋势,企业净人力资源相对减少。
2.人力资源流动渠道不畅
一方面,随着国家经济体制改革的深化,国企原有的令人羡慕的各种优惠条件逐渐丧失,与非国企相比,收入偏低,用人机制不活以及激励手段乏力的问题明显,人浮于事现象普遍存在,难以充分发挥现有人才潜力。另一方面,旨在减员增效、提高企业竞争力的“主辅分离、辅业改制”等措施,还不能较好地帮助企业实现内部劳动力的合理、有序流动盘活现有劳动力资源。
3.人力资源不能适应市场竞争和企业发展的需要
国有建筑企业目前的人才队伍面临3个不适应:一是不能适应参与市场激烈竞争的需要。面对承揽任务和完成施工产值数量的逐年增多员工队伍的实力还不能完全与之匹配。二是与企业生产经营领域的不断拓宽不相适应。过去企业主要以承揽铁路、公路任务为主,现在拓展到机场、水利水电、地铁、城市轻轨、客运专线等领域,承揽任务的范围越来越广,专业技术人才不足难以满足各类施工的需要。三是与越来越多的工程科技含撼大、施工技术要求高不相适应。许多重难点工程突出的特点是:科技含量大,设计标准和技术规范要求高,对施工队伍的技术水平和整体素质要求更高。
4.人力资源投入不足
人力资源理论重视教育与培训的投入和产出的关系,而国有建筑企业有利于人才健康成长的育人机制、成才环境尚未形成,实际情况多是重管理轻培养、重使用轻开发,齑目地强调向管理要效益,却没有做好员工的前期培训工作。
5.员工的考核制度和激励机制不完善
目前,大型国有建筑企业管理体制F的考核分配制度、激励措施不完善,员工的积极性、创造性没有最大程度地发挥出来。比如:身份界限和收入差别就严重制约着技能操作型人才的成长和重用;专业技术职务终身制不能有效地激励专业技术人才,业绩和能力考核没有并重,中高级管理人员的考核、薪酬等制度仍在摸索、试行阶段。
6.企业文化精神模糊
国有建筑企业人事部门大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化在企业中具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来,员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。企业精神缺乏鲜明特色,凝聚力明显不足。
二、解决企业人力资源管理问题的对策
能够吸引、培养和留住人才是企业成功的关键,是企业具有竞争力的根本。因此,国有建筑企业迫切需要主动应对来自外部强大的竞争压力,把人力资源管理问题提升到关系企业生死存亡的高度来认识,继而转变观念、营造机制,增强企业的核心竞争力和持续发展能力。
1.制定合理的人才发展规划
人才方略是兴企的“第一战略”。企业要根据形势发展和市场变化,超前考虑、周密安排,制定合理的人才培养发展规划。建筑企业要针对人世和21世纪经济全球化、知识化竞争的严峻形势,审时度势,及时制定企业人才培养发展规划,提出以培养各类高精尖专门人才为重点,以抓“三支队伍”(即经营管理人员队伍、专业技术人员队伍、技术工人队伍)建设为主线,培养一批高级决策型人才、项目管理复合人才、专业技术人才、优秀工班长、高级技师、技师等操作型人才,打造一支作风过硬、结构合理、专业配套、技术精湛,能适应国际国内竞争需要的高素质的专业人才队伍,促进企业快速、持续、健康发展。
2.建立学习型组织
当今科技发展日新月异,市场信息瞬息万变,知识更新节奏加快,企业员工要适应社会发展和环境的变化,需要不断地加强学习,随时随地获取新知识,自觉参与学文化、学技术、学业务活动,不断提高自身素质。同时,企业要为员工提供广泛性、经常性、持久性的学习条件和环境,在企业内部形成全员、全程、全方位的学习氛围,努力创建学习型企业。
3.建立“引”“用”“育”和谐发展的育人机制
引,即人才引进。企业要有计划地从院校、科研机构以及社会上引进和招聘各类优秀人才。同时,注意吸收技校、中专、高职毕业生充实技术工人队伍。筑巢引凤,依靠人才资源优势,谋求企业长远发展。用,即量才使用。用人之道,关键在用其所“长”。一是知人善任。根据个人能力及专业特长,安排适合发挥个人专长的工作岗位,勿大才小用,或小才大用,避免造成人才资源的浪费。二是改变传统的人才观念。不唯学历职称,而应唯能力水平,衡量人才的关键是看能力,看是否有真才实学,是否有解决实际问题的能力。三是任用贤才。贤者,指品贤、德贤、才贤、能贤,诸贤并举,方可重用。育,即培育人才。企业必须重视人才培育工作,加强员工的在职培训和继续教育,使各类人员不断接受“充电”,实现知识的补充教育。对那些有实践经验,但理论基础知识薄弱的人员进行专业基础理论和专业技术知识的补充教育;对既有实践经验又有理论基础,但对新知识、新技术了解不多的人员,主要加强对新技术、新工艺的应用能力和创新能力的教育:对高级技术人员,着重开拓和补充本专业学科的新理论、新知识、新技术、新的科研成果,了解国内外科技发展动态。对那些业务能力强、理论基础好的中青年技术骨干,要采取“压担子”的办法选拔到重要岗位进行培养,使他们尽快成为高级人才。对有培养和发展潜力的人员,选送到有关院校进行深造,使他们成为一专多能的复合型人才和通才。同时,还要用以师带徒、职业技能鉴定考核等多种手段,培养一大批技能操作型人才。
4.健全绩效考评制度
对员工的考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。全面的考核和公正的评价,有利于人力资源价值的自我定位,激发其成就感、责任心和事业心,使其主观能动性得到充分发挥,尤其对于企业经营管理者来说,准确的考核评价更是促进合理竞争的重要手段。考核评价要抓住以下3个环节。第一是制定各项具体考核目标,建立科学合理的考核内容和目标体系,要遵循突出重点、注重实效、公平合理的基本原则,调动员工实现这些目标的积极性。第二是对目标完成情况实施考核评价时要采取领导与员工相结合、定量与定性相结合、平时与年度相结合等考核方法,对员工进行严格的考核,检查员工对工作的落实情况。第三是依据考核结果,对员工实施升降奖惩。这样就把“管事”与“管人”有机地结合起来。考核要避免从经理到普通员工、从行政管理人员到专业技术人员都采用一个模式和方法,克服机械化和程序化。要对不同行业、不同层次的员工按岗位和职责提出不同的考核内容和指标,反映出不同员工的职位特点和专业特征。要明确在什么岗位,必须有什么职责;有什么职责,必须确定什么目标,使所定目标能恰如其分地反映岗位实绩的本质。达到人人有指标,个个有压力,充分调动各级各类员工努力工作的积极性、主动性和创造性。
5.完善多重激励机制
建立完善的人力资源激励机制:第一,薪酬激励。通过调整企业内部收入分配关系和实行年薪制度等措施。加快拔尖专业人才、高级技能人才薪酬待遇与市场价位的接轨过程,达到吸引人才、稳定骨干的作用。第二,事业激励。创造机会和条件保证各类人才能够施展才华,满足他们的成就动机。以科技人才为例,他们都希望在专业上有所建树,对提升专业领域的成就、名誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。第三,学习激励。有计划、有针对性地对优秀人才进行脱产培训。选送到高校深造等。企业要树立“培训投资效益”观念,不仅发挥出培训的激励作用,还要从追求回报的角度努力实现培训效益的提高。另外,企业对员工的尊重与理解、良好的沟通环境、团队协作气氛也可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任,从而激发员工为企业做出更大的贡献。
6.加强企业文化建设
企业文化是在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的企业经营哲学。它以价值观念、思维方式为核心,对人力资源管理起着关键的导向作用。企业经营哲学决定着企业战略和目标实现的途径和手段。企业文化建设的薄弱滞后不可能激发员工的激情,不可能有持久的奋斗精神,不可能有真正的凝聚力。加强企业文化建设就是要形成企业特有的价值观念和行为准则,包容和吸收个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的精华部分,营造一个更好的企业文化环境,适应员工队伍多样化、文化多元化和价值观冲突增多的新形势,从而有利于人力资源的有效管理。
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