浅谈国有企业在绩效管理中存在的问题
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【摘要】： 绩效管理是一个完整的、循环往复的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下。经理帮助员工清除工作中的障碍物，提供必要的支持、指导的帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
【关键词】： 绩效管理中国化
经过中国企业这几年的实践,管理者都相信绩效管理是副灵丹妙药,但是在真正的实践过程中却对药效信心渐失,甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。实际上,由于企业基础和文化氛围的不同,中国企业必须探索出适应企业实际的简单适用的中国式绩效管理,简单照搬照抄西方模式很有可能劳民伤财。下面就国有企业在绩效管理中存在的几点问题进行浅析。
企业管理者对绩效管理究竟重视吗？
绩效管理起源于上世纪70年代的美国,90年代传入中国。经过若干年实践直至今日，绩效管理作为一种管理思想和工具已经被中国企业界认可，不惜重金攻读MBA课程足见管理者对现代企业管理的重视程度，但管理者依然感觉无法很好地驾驭。众所周知绩效管理是一个员工与管理者不断沟通，要经过设立目标、绩效计划的制定、绩效监督、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等一系列沟通、反馈过程，任何一个环节做不到位都会影响绩效管理的实施效果，面对如此“庞大”的工作量、还需要专业的支持，很多土生土长的国企望而却步，导致考核只能流于形式，将考核环节置于绩效管理乃至公司整体战略之下衡量其价值。“我知道绩效管理很好，也很想做好，可是过程步履维艰。”这是不少管理者的无奈之言，然而从知道到做到路还有多远。
你的员工如何看待绩效管理
在90年代以前，国企是“大锅饭”的代名词，干多干少都一样，在这样一种氛围中如何让员工看到绩效管理的优越性并愿意配合实施，科学合理的对绩效管理进行宣传、渗透就显得尤为重要，不要让员工一提到绩效就想到扣奖金、砸饭碗，让员工意识到个人做出的成绩不仅仅是对企业做出了贡献，而是对个人职业生涯达到理想境地和实现个人价值的最有效途径。绩效连接着薪酬、晋升、培训等一系列和员工切身相关的问题，通过合理地将薪酬、晋升、培训等一系列和员工切身相关的问题与绩效挂钩来更好的运用绩效考核结果，从而让员工由被动转为主动，由被管理转变为自我管理。
直线经理、人力资源部在绩效管理中扮演什么角色
由于直接拿来的绩效管理在中国企业这片土地上水土不服，造成很多绩效管理执行中的误区。
误区一：直线经理认为绩效管理是人力资源部的事，将人力资源部作为考核单位，而将自己列为被考核对象。直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人，“管理”是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标，因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成，必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成，而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据，还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续的发展。
误区二：将绩效考核简单等同于绩效管理。对许多企业来说，“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。从部门经理到基层员工，它经常被大家挂在嘴边，似乎人人都知道什么是绩效管理，如何搞绩效管理。但是在现实中，我们看到的情景却是：每逢年终，人力资源部门照例印制、下发考核表格给各部门、员工们忙着在表格中写自我评价，部门经理在考核表上加入一些轻描淡写的评语或是做个等级评定，签字后上交给人力资源部门。这项工作一旦结束，每个人又都回到现实中，没有人再关心那些表格被存档或是去了哪里。上述情形恰恰说明一个问题：长期以来，不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于绩效考核。对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。
绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者的关系，绩效管理的价值无法得到体现。
绩效管理这一现代企业管理方法有待于企业在不断实践、探索中将他国产化，使中国特色的绩效管理的价值充分体现，企业通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。
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