浅析建筑施工企业项目成本管理

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　　摘要：通过对建筑施工企业项目成本管理进行总体的论述，并介绍了施工项目成本管理的一些主要内容，主要有成本的预测与计划以及控制与核算，还有成本的分析与考核，说明做好施工项目成本管理工作需要增强成本的观念，加强定额与造价管理以及对统计工作与原始记录进行完善，建立和健全责任制度。并分析了成本控制的环节以及成本管理中需要加强项目的收入管理，既要加强项目成本的预算工作又要加强过程控制与风险的控制。项目的成本管理是项目管理的重要内容。
　　关键词：施工；项目成本；管理
　　
　　不管是项目现代管理模式还是传统的管理模式，只要涉及经济方面的一些管理通常都需要项目的成本管理。施工企业一方面向社会提供服务与产品，另一方面需要对自身的经济效益进行最大化的追求。运用科学的管理手段把工程的成本进行最大限度的降低，能最大限度的为创造经济效益留出最大限度的空间，是企业管理工作中的一个实质。施工项目管理作为各项目标经济效果综合的反映，其最终是要达到工期较短与安全性号以及成本较低和质量较高的目标，项目管理的一个核心内容是对项目进行成本管理。
　　1. 施工项目成本管理的主要的工作
　　1.1 成本的预测
　　对于投标的项目而言，是在投标的阶段对问题进行综合的考虑，由于中标价会对企业的盈利产生中标的价值，所以施工企业不能低于成本的报价。成本预测主要通过对成本各个相关因素信息以及项目工程的信息的分析，对未来的成本水平在施工之前作出比较科学的预算。预测工作可以通过施工项目在企业以及建设单位能接受的情况下，对一个成本方案进行确定。此方案是基于施工中各个对成本有影响的因素，包括技术路线与采购方案以及施工组织的设计等，进行优化与综合的结果。可以通过此方案的指导，对施工项目成本的形成过程就能在对每个敏感因素以及薄弱的环节作出比较有效的控制下进行。故施工项目成本计划与决策的依据之一是对成本进行预测。
　　1.2　成本的计划
　　施工企业中标之后，需要编制施工项目的成本计划在项目的施工前，是一种以货币的形式编制项目计划期内的成本水平与生产费用以及成本降低率和相应的措施和规划的书面的方案。成本计划作为成本控制与成本核算以及成本管理责任制的基础，是目标成本的形式与依据之一，还是施工项目所降低成本的一种指导性的文件。
　　1.3　成本的控制
　　主要把成本计划作为基准来对施工项目进行成本的控制，加强对影响项目成本的每个因素进行管理，采取较少支出与消耗的一些有效的措施，对各项的费用以及实际发生的成本和计划成本间差异进行及时的掌握，并及时进行反馈与分析，对不合理的支出以及浪费进行纠正，最终能让施工项目在各级的责任人工作的范围之内能对成本的目标以及计划进行严格的成本控制。
　　1.4　成本的核算
　　施工项目成本核算是按照企业内部的财务管理的规定成本的开支范围，既是对核算的对象所计得的施工项目的单位以及总成本，优势对施工项目的实际发生费用所作的总计。成本核算对成本的分析与控制以及成本的考核以及降低和效益的提高有非常重要的积极意义是成本计算能否得到实现的一个检验。
　　1.5　成本的分析
　　需要把成本的分析工作贯穿在施工项目进行的整个过程当中，让全体员工都参与成本的管理。利用成本核算资料(信息)、目标成本(计划成本)、预算成本以及可资类比的同类项目的实际成本等资料，与本施工项目某一对应阶段实际发生的成本进行比较，分析主要技术经济指标及其他因素对成本变化的影响，分析计划成本的合理性及成本变动的规律，寻找降低成本的途径，实现有效的成本控制。
　　1.6　成本的考核
　　施工项目成本考核需要在项目完成后，对各层责任人进行奖惩与考核，是实现决策目标以及成本目标责任制的重要方法，它主要按有关目标成本责任制的规定对实际的计划于指标和定额以及预算的指标进行比较所进行的。
　　2. 为做好施工项目的成本管理工作，必须做好以下基础工作
　　2.1　增强成本观念
　　施工企业从计划经济逐步进入市场经济的过程，是企业各层领导和职工逐步树立社会主义市场经济观念、效益观念和成本观念的过程。成功的项目管理、成本管理要依靠上下一大批人才，依靠施工项目中的各个环节上的管理人员。习惯于计划经济体制的管理人员要成为优秀的、合格的项目管理人才、成本管理人才，要有主人翁和团队精神，首要的是增强成本观念，树立对项目盈亏负责的责任心，树立强烈的成本意识，自觉地参与施工项目全过程的成本管理。
　　2.2　加强定额和造价管理
　　完善的定额资料、做好施工预算和施工图预算是施工项目成本管理的基础。定额资料包括国家统一的工程基础定额，劳务与材料的市场价格信息，包括企业内部的施工定额。根据国家统一定额、取费标准编制施工图预算;依据企业的施工定额编制单位工程施工预算及成本计划。通过两个预算对比，可以确定成本控制的程度，对施工项目成本管理具有十分重要的意义。合同管理和造价管理人员责任重大，必须时刻掌握市场信息，例如近期的燃油上涨和铜材爆涨信息对施工有关项目成本影响较大(如土石方开挖和铜片止水施工项目)，如没有掌握好，则容易出现偏差。
　　2.3　完善原始记录和统计工作
　　原始记录直接记载了生产经营情况，是编制成本计划和定额的依据，是统计和成本管理的基础。项目施工中的工、料、机和费用开支，都要有及时、完整、准确的原始记录，且符合成本管理的格式要求，要有专人负责。
　　2.4　建立健全责任制度
　　计量考勤与验收以及原始记录和统计以及成本核算与成本目标等各项责任制是实现有效成本管理的保证。
　　3. 成本目标责任制
　　在确定项目经理和各个岗位管理人员后，也就确定了相应的职、责、权、利。“职”是定下各管理人员的工作职务;“责”是指完成成本控制指标的责任;“权”是指责任承担者为了完成成本控制目标必须具备的权限;“利”是指根据成本控制目标完成情况，给予责任承担者相应的奖惩。四者和谐统一，形成“职、责、权、利”相对统一的正方形，缺一不可。关键是将目标落实到人，避免人浮于事，互相扯皮的现象。应根据施工项目的性质不同，划分合同管理人员、技术人员、材料管理人员、机械管理人员和财务管理人员等各种管理人员的管理责任，建立健全可行的目标责任制。
　　不同企业须根据企业自身的特点实施不尽相同的措施，但都不外乎地运用和体现了施工成本管理的一些基本原则:①成本最优化原则，施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内，通过对工程项目中各种相关因素的成本管理，达到目标成本最低的要求(包括可运用价值工程理论)。要实现成本最低化，必须挖掘所有能降低成本的潜力，在项目的各个环节上，落实相应的措施，最大限度地合理降低成本。②成本全面管理原则，全面成本管理是全企业、全员和全过程的成本管理。为达到成本最低化目标，除了应注重实际成本的计算分析，注重施工成本的计算分析和注重对财会人员的管理外，还应

充分注重对施工项目管理中所有会影响成本的因素进行控制，对施工过程中发生的采购、工艺和质量等因素的成本进行控制，对与这些因素相关的所有员工进行严格管理，对施工的全过程进行成本控制。③成本责任制，实行全面成本管理必然要对施工项目的成本作层层分解，进行分工负责。项目经理对企业下达的成本指标负责，项目部各负责人对项目经理下达的成本目标负责，以此层层落实成本管理责任，划清责任，确保整体成本管理目标的实现。
　　4. 成本控制的环节
　　成本控制主要分事前和事中以及事后的控制三个阶段，具体来说控制的主要环节就是读计划成本责任制的一个落实，是对施工项目成本核算以及成本计划执行情况的检查。
　　4.1落实施工项目计划成本责任体制。任何一个成熟的施工企业在工程开工前，都应根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先确定成本计划。将整个计划分年计划、季计划、月计划，重点部位分旬计划、周计划。并按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同），然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。
　　4.2加强成本的计划执行情况协调和检查。项目经理部需要定期对成本的执行计划情况进行检查，并要及时进行分析，采取一定的措施，来对成本的支出进行控制，以确保成本计划的实现。既能对成本的偏差进行分析，又能得知成本的发展动态，还需要对项目经理部前期的成本进行控制与评估，为项目部制定对策以及纠正偏差提供依据，并为各项经济指标做出新的要求。
　　4.3施工项目成本的核算。施工企业的项目财务资料是一笔巨大的财富，多项目的资料累积是企业编制内部企业定额、分析项目成本的主要依据。这就要求加强项目部经营财务人员的业务水平，做好项目分析，做好会计核算的基础工作，要求能够提供准确、及时的成本核算资料，并对项目经理部发生的各项费用全面地审核，充分发挥财务工作为领导决策提供准确详实资料的重要作用，项目经理要比以往更加重视财务核算，进而重视成本的核算。
　　5. 项目成本管理中需要重视的问题
　　5.1加强风险的控制。伴随着市场化进程步伐的加快，企业经营除了需要面对各种繁杂的社会与政治以及法律风险外还需要面对技术与需求的变化以及价格的变化等市场风险。要对项目风险的控制进行高度的重视，通过把风险的成本纳入项目的成本管理的范畴，可以对风险进行化解于控制以及风险的规避和对风险进行识别。
　　5.2加强过程控制。项目内部管理不善，特别表现在合同管理薄弱，如内部承包合同签订不及时，劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格，执行不严肃，过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，分析不重视，不能及时防范经营风险。同时，财务管理对项目成本管理力度不够，对一些工期特别紧张的“短、平、快”项目不能真正地贯彻落实各项管理制度，导致项目成本管理流于形式。
　　5.3加强项目的收入管理。狭义的成本管理主要是通过对减少项目的工程消耗以及成本控制的支出进行管理。广义上的运行成本既要对项目的收入进行扩大又要对成本的耗费进行合理的降低。需要充分认识项目的收入管理是成本管理的一个重要组成的部分。可以通过对工程变更以及施工合同的加强尤其是通过对施工项目索赔管理的加强，来增加工程的收入。
　　5.4加强项目成本预算工作。由于对全面预算工作认识不够，责任成本预算的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有编制责任成本预算，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大。特别是预算的取数、编制、过程考核等关键性问题缺乏理论研究和技术支持，导致预算编制不科学，预算执行不理想。
　　6. 结语
　　按现代项目管理的目标管理理论的方法进行具体实施，努力达到施工企业追求自身经济效益的最大化的目的。项目成本控制是项目管理的核心内容，“增加节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同出发点。加强项目成本管理，要树立起全面的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而更大限度地实现项目经济效益。
　　
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