大中型企业有效实施全面预算管理的思考
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作者: 胡俊南 徐晓阳
摘要：本文从全面预算管理的环节――构建预算组织、确定预算目标、编制预算、执行预算、考评预算，分析了江西省大中型企业实施全面预算管理存在的主要问题，并提出了相关解决措施。
关键词：江西省大中型企业 全面预算管理 必要性 问题 措施
一、江西省大中型企业实施全面预算管理的现状
(一)企业竞争力不强据统计，在全国31个省自治区中，江西省生产总值的排名一直处在中下游。因此，面对国内市场的激烈竞争和国外资本的参与、挑战，江西省企业必须管理创新，加快实现与市场经济全面接轨的管理体制和机制的改革创新，提高企业竞争力。实践证明，全面预算管理正是通过提升综合管理水平以增强企业市场竞争力的有效方法。
(二)企业经济效益差2005年江西省共有大中型工业企业317家，而其中亏损就有79家，将近四分之一。数据显示，江西省大中型工业企业的经济效益在全国总资产贡献率排名24；成本费用利润率排名倒数第二，还不到全国平均水平的一半。工业企业之所以投入产出效益低，外部原因是市场环境的变化，企业“高进低出”，盈利空间在缩小，而内部原因是一些企业市场定位不明晰，管理的效益差，竞争力不强，甚至有些企业管理陷入困境。因此，要使企业走出困境，提高管理效益，就必须将深化企业改革和严格管理有机结合起来，加强质量管理、物流管理和财务管理，减少费用，降低成本，从而提高企业的盈利能力及竞争力，这也正是全面预算管理的功能之一。
(三)管理制度不健全 大中型企业存在公司治理结构不完善、母公司国有股比例过大，董事会人员结构不合理，独立董事不独立和国有资产产权不明晰等问题，严重影响了企业的发展。江西省统计局企业调查队的调查显示，江西省23家上市公司不同程度地存在着被母公司挤占资金的现象，被挤占资金在1亿元以上的有4家，占18％；同时还存在大量关联交易，从关联方取得的收入占主营业务收入的13％左右，向关联方发生的支出占主营业务成本近20％，这些都严重影响了上市公司的独立性和经营效果。而实施全面预算管理有助于健全企业的管理制度，因为全面预算管理可以实现企业决策权、经营权、监督权的分离，理清产权关系，对规范出资者和经营者的关系提供制度保障，并且还能明确界定各个层次的管理权限与责任，使各级、各部门权责明确。
(四)监管水平有待强化 目前江西省部分大中型企业的监管仍然实行事后自律的监管制度，且监管制度游离于企业的生产经营之外，监管效果不力；监管者无法掌握被监管者的信息，不能够及时、有针对性地发现问题和解决问题。盲目采购、库存量大、资金占用多的现象十分普遍。而实施全面预算管理可以将企业的生产经营活动都纳入全面预算管理体系，使企业各种形态资本的运动和周转处于受控状态，有利于强化企业的监管。
(五)组织机构亟待整合 江西省许多企业在组织结构设计上和组织创新方面比较落后，存在机构重叠，职能不明确，业务流程不畅，工作效率低等问题。而实施全面预算管理正好可以起到整合企业组织结构的作用，它要求企业在编制预算时，必须设计与预算指标相匹配的组织结构，从而优化配置资源，以达到“1+1>2”的整合效果。当初，皮埃尔・杜邦和小阿尔弗雷德・P・斯隆就是应用预算管理成功地解决了杜邦公司和通用汽车公司的整合问题。
二、大中型企业实行全面预算管理存在问题的原因分析
据调查，大中型企业在实施全面预算管理后，虽然在经营、管理方面都取得了一定的成效，但也出现了不少问题。由于全面预算管理体系是由构建预算组织、确定预算目标、编制预算、执行预算和考评预算五个环节组成。
(一)预算组织建设不完善，丧失整合的功能江西省尚有相当部分大中型企业未设置专门的预算管理机构，有些虽然成立了预算管理组织，但组织结构松散，没有发挥应有的作用，预算活动主要由财务部门负责，缺乏董事会对预算管理的组织领导，权威性低，导致预算管理组织的低效率和预算软约束。同时也未充分发挥全面预算管理整合组织机构的功能。江西省许多大中型企业仅将预算管理当作控制费用的工具，全面预算管理对企业资源整合的作用不明显，机构重叠、人浮于事的现象和小而全、大而全的问题仍然存在。另外，缺少信息保障体系。依据组织管理理论，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得足够的信息，以及及时地利用信息。但就江西省大中型企业目前的情况，还没有企业实现通过网络系统完成预算的提报、审批、执行、控制。
(二)预算目标确定不合理，起不到正确的引导作用 江西省许多企业在制定预算目标时，对上级负责的认识多于对企业自身发展的认识，只重视短期经济活动和经营者的任期考核目标，忽视了企业长期发展战略目标；预算目标仅停留在简单的成本、费用、收入的控制上，没有很好地为企业的经营目标服务；没有认真地对企业未来经营活动进行预测和评估，仅以传统的基数法来确定预算目标，使得预算目标缺乏客观性和可行性，无法激励员工的积极性和主动性，预算效果大打折扣。
(三)预算编制不准确，无法适应变动的市场 许多企业在编制预算时，忽视对市场的调研与预测，即使考虑了市场，但由于取数过程随意性较大，数据的分析技术不科学等原因，导致编制出来的预算往往与实际有较大差距。还有很多企业将预算编制工作全部交给财务部门，其他部门往往只是对财务部门所提交的具体结果进行确认，甚至是在预算正式公布时才获得信息。由于没有各业务部门的广泛参与，无法获得准确的反映企业真实情况的信息，导致编制出来的预算脱离实际，可操作性差。江西大中型企业基本采用固定预算、增(减)量预算和定期预算，而弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等较先进的方法未得到广泛运用。而固定预算的僵化、增(减)量预算的历史性和定期预算的盲目性会使得编制出来的预算与实际情况差异较大，尤其是对于那些成长型和外部市场环境变动剧烈的企业，不确定性事项太多，采用这些方法编制的预算很难适应市场变化，无法有效地指导和控制生产经营活动，导致预算管理效能低下。由于编制预算所需的大多数信息是由那些业绩要受到预算考核的人员提供的，而这些人员为了有利于其业绩的考评、规避外部因素不确定性带来的风险、或防备预算的削减或任务的加重，这会导致预算的编制不准确，无法起到有效的控制作用。
(四)预算执行不力，未发挥应有的控制功能 首先，表现在预算监控力度不够。一是专门预算机构和董事会没有发挥应有的作用，着眼点仅放在预算编制上，执行时随意性强，使得预算与执行无法统一；二是预算反馈信息的质量和时效性较差，造成信息不对称，监管者无法掌握被监管者的信息，预算差异的分析与控制不足；三是预算执行单位的内部控制力度不够，对下属单位而言，预算通常是在上级部门的要求下开展的，很难拥有更多的发言权，因此把预算当压力，在执行上缺乏内在动力。其次，预算调整把握不准。主要反映在两个方面：一是有些企业预算调整规定过于笼统，没有明确预算调整权限的划分，不但发挥不了作用，还浪费人力、物力；二是找不到预算的平衡点，往往走向两个极端。要么过于强调预算的控制力和约束力，严禁部门出现“突破预算”的现象，阻碍了
企业对环境变化的应变速度。要么过于强调预算的柔性，随意调整预算的内容，理由是“预算准确性差”、“计划赶不上变化”，导致预算丧失了约束和控制的基本功能。
(五)预算考核指标不科学，未起到有效的激励作用 考评指标的科学性与系统性不强，只重视财务业绩指标的考核，忽视了可以体现企业战略目标的非财务业绩指标的考核，只考核预算的执行情况而忽略了对预算编制的准确性和及时性进行考核，并且财务业绩指标考核中一般只注重费用的节约和盈利的实现，致使有些部门为了节约费用，削减一些必要的开支，不利于企业价值的增加。对利润的追求又导致一些企业对资金使用效率、资产质量等缺乏重视，甚至通过数字操纵来完成目标利润，以潜亏为代价来换取一时的账面“盈利”，造成企业资产严重不实。预算考核结果没有与工资挂钩。目前江西省许多大中型企业的工资分配制度还存在许多问题，如在工资总额中能起激励作用的岗位工资和奖金部分比重偏低，而用于平均主义发放的津贴、补贴数额较多；职工个人工资的高低主要取决于所在部门经济效益的高低，没有完全与个人业绩挂钩；某些企业工资调整没有体现单位的经营状况、岗位的调整和个人知识技术水平的提高，要么大家一起动、一起增，要么大家都不动，而且只能升、不能降等。
三、大中型企业实施全面预算管理的措施
(一)完善预算组织的建设，整合组织机构 首先，健全预算的管理组织体系。企业必须根据自身的规模和业务特点等因素设立相应的预算管理组织，大中型企业应设预算管理委员会，它在预算管理组织体系中居领导核心地位，受董事会领导，对董事会负责。同时，企业必须在《全面预算管理办法》中明确预算管理委员会的职能，发挥其应有的作用。其次，整合组织机构。企业应通过实施全面预算管理将所有生产和工作流程进行重整和优化，减少和避免不必要、不增值的作业，提升和增加增值的作业，然后以优化的流程为基础设置企业的组织结构，赋予各个层级、单位相应的权、责，并将其业绩与经济利益挂钩，使得各个层级、单位统一行动、协调一致，共同为实现企业的经营目标而努力。最后，建立信息共享、反馈及时准确的信息系统。目前江西省的部分大中型企业已经或准备应用ERP系统来实现企业的管理信息化。但ERP系统在预算管理的应用上还存在局限性，如不支持或有限支持多维数据模型、周期过长、宏观分析能力不足、与不同厂商数据集成能力弱等，使得其预算功能的发挥受到限制。而HyperionP~lar软件正好可以弥补ERP系统的不足，是业界领先的专业预算应用软件，其优越性是：使预算编制精细化，多角度分析数据；对预算执行过程进行实时监控；实现预算的动态调整与现金流预测的联动；实现预算分析的自动化和分析角度的多样化。因此，企业应将HyperionPillar与ERP系统、办公自动化系统及其他软件整合，建立一个信息共享、反馈及时准确的信息系统，以保证预算的提报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现，达到实时查询和实时控制的目标，以满足全面预算管理的需要。
(二)合理确定预算目标，正确引导员工的行为 企业必须从自身情况和市场经济环境，以及对于未来发展趋势的预测来综合考虑制定预算目标。整体规划与具体计划相结合。既要有整体意识，从企业整体的长期战略发展来考虑，又要注意可分解性，使预算目标便于实施、控制、监督和考评；先进性与可行性兼顾。既要高于企业现已达到的水平，又要考虑自身的技术和管理水平等因素是否切实可行；外部市场与企业内部条件相结合。在充分考虑市场竞争和风险(如产品、原材料、劳务、资本的价格变动及走向)的同时，还需考虑企业的内部条件；体现出资者期望。出资者总是期望企业运营的目标是实现资本报酬率最大化，至少不能低于同行业平均资本报酬率，因此行业平均资本报酬率是企业总预算目标的主要约束参数。
(三)准确编制预算，提高预算的应变能力 首先，认真进行市场调查和科学地预测。一方面是宏观环境，包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境和自然环境等，另一方面是微观环境，主要是企业所处的行业环境，包括行业寿命周期、行业竞争结构、成功关键因素等；其次，提高预算编制的参与性。让各部门参与预算的编制，不仅使预算方案来源于实际，而且可以清除部门间各成体系的做法，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的准确性和可操作性；最后，建立一个信息共享，反馈及时准确的信息系统，使生产信息、财务信息互联互通，资源共享，这样被监控者对监控者来讲信息是透明的，监控者能清楚了解被监控者的业务活动情况，获得充足准确的信息。要选择恰当的编制方法，使预算更准确、应变能力更强。每种预算编制方法都有其特点，适应于不同性质的经济业务内容，因此企业应根据经济业务的不同性质采取不同的编制方法，只有将这些方法有机结合起来，才能使预算更准确地反映企业的实际情况，适应市场的变化。如为提高预算的应变能力，应采用弹性预算，根据市场的变动情况，充分考虑对业务量和收入影响程度的不同，在保证目标利润实现的前提下，按高收入对高支出、低收入对低支出的原则制定不同的预算方案，并根据预算的执行情况进行动态调整；编制期间费用预算，适宜用零基预算；编制现金预算，可用滚动预算对现金进行有效控制；市场波动较大时，可采用概率预算来估计产品(或服务)的业务量可能变动范围。当然，企业在实践中还应不断地探索更科学有效的编制方法，以提高所编制预算的准确性和自身的管理创新水平。
(四)严格执行预算，有效发挥预算的控制功能 首先，应根据预算内容的不同性质，采取相应的、有效的监控手段。如对于业务预算主要应建立和完善营销管理办法、成本费用堵漏保收办法、资产运用效率动态控制办法等，对于财务预算采用资金集中管理模式，资金随预算走，各部门严格按成本预算使用资金。其次，建立预算反馈报告制度，保证信息及时反馈，并认真分析预算差异，针对产生差异的不同原因采取不同的对策进行控制。最后要充分发挥预算责任主体自我控制的作用。建立以预算目标为导向的激励和约束机制，将预算责任主体的责任与其利益挂钩，激励各责任单位在执行预算过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正；同时遵循“人本”的思想，分别在各个层次确立起民主决策制度，发挥每个人的积极性、创造性，实现个人价值与企业整体利益有机统一，促使各员工进行自我控制，为实现企业的经营目标而努力。要把握好预算的调整。企业的预算一经确定，即具有“法律效力”，要严格执行。严格界定预算的调整范围、调整权限与流程。确需调整预算时，必须在详细预测影响差异和逐级书面报告的基础上，在预算调整事项不偏离企业发展战略和实现经济效益最优化前提下，经预算委员会审核批准后下达执行。要适应市场变化，实行动态调整。企业应遵循“以收定支、收支弹挂、动态调整、有减有增”的原则。即编制预算时采用弹性预算，执行预算时根据收入情况调整支出，收入明显增加时执行高成本方案，而收入明显减少时执行低成本方案。
(五)科学设置考评指标体系，使预算成为一种激励机 制考核指标应包括四类，其中预算执行结果类指标的权数最重，包括定量指标与定性指标，定性指标主要有服务质量、顾客满意度、经营发展战略、发展创新能力、市场份额等。预算管理委员会对各责任预算主体设定考核指标时，要按照指标体系以及内部各职能部门、生产单位的性质和权责，根据指标完成的可控性原则，确定与各责任主体相对应的考评指标。采用综合评分法，根据考核指标的实际执行结果与预算数对比分析的结果给出分数，再通过加权计算得出综合分数，最后根据综合分数划分不同的等级，按照等级落实不同程度的奖惩。
(编辑 聂慧丽)
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