企业全面预算管理问题及应对策略研究
来源:用户上传
作者: 刘星辰
摘要:科学、有效的全面预算管理是提升企业综合竞争力与经营管理水平的基础前提，是现代化企业制度完善实施的必要保证，同时也是正确指引企业各项经营管理秩序化开展的有力工具。目前在全球经济化的发展趋势之下，几乎所有大型企业均在广泛实行全面预算管理体制，并将其作为业绩评价的科学依据，令全面预算管理基础理论与实践方式得以充分完善与创新发展。然而，我国企业在运用全面预算管理指导实践工作中却依然存在许多不良问题。基于这一现状，笔者深入分析了引发不良现象的根源所在，并制定了切实可行的应对策略，对提升企业经营管理效益与社会效益，增强行业竞争力，令其在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现可持续的全面发展有重要的实践意义。
关键词:全面预算管理 策略 经济效益
一、企业全面预算管理内涵
企业担负的丰富生产、管理及各类营销职能令其预算工作的涉及面越来越广泛，进而促进企业构建了科学的管理体系，即全面预算管理。该类管理主要围绕企业的全面预算开展众多经营管理活动，例如全面预算编制、执行及控制、科学预算分析及考评等。可以说全面预算管理不仅仅是一种单纯的管理方式，更是一种整体的企业管理机制，该体系一方面形成与市场的有效对接，通过合理的确定预算目标切实反映市场对企业的相关要求；另一方面它还与企业的内部组织、管理及运行机制进行充分衔接，利用责任中心统筹管理、强化预算指标分解及督导落实、调整预算与执行情况考核等手段将企业对市场的现实反映及应对措施真实展现，并进一步明确了企业在市场竞争中的固有地位。全面预算管理的科学实施令各类企业预算目标有序分解、科学编制、统筹汇总及完善审核，通过全面执行调整及评价考核可令企业未来的规划发展协调有序、形成有效的控制与激励效应。因此可以说企业实施全面预算管理的进程就是明确企业发展任务、帮助企业发现问题，在实践管理中相互协调与不断完善的过程。其并非企业财务部门享有的特权及专利，而是其整体运营管理体系的宏观协调与各个部门的完善配合，任何一个企业部门或子系统如果不重视，而是懈怠对待，都会对企业全面预算管理执行造成一定影响，并最终阻碍企业的全面发展。
二、企业全面预算管理中存在的主要问题及成因
(一)缺乏认识、全员参与性不强，没有开展全过程控制与全方位编制
我国全面预算管理体系发展起步较晚，对很多企业来说其尚属于陌生管理类别，因此对其理论的理解难免带有片面性与单一的不科学性，造成多数企业将预算管理仅仅纳入财务部门工作范畴，没有营造全员参与环境，同时员工在没有经过全面预算管理理论、方式的培训下很难具备全方位实施预算管理的客观条件。科学的企业全面预算管理应从价值链及经营角度出发，涵盖企业从销售到生产、从投资到利润费用再到最终的负债、现金流量等综合层面的预算。而目前我国多数企业却仅仅关心自身的发展，将预算管理集中在销售、生产、采购及人工制造、成本管理、财务费用的控制层面，体现了企业对节约成本、降低投入、提升效益较重视，却忽略了对预计资产负债情况、现金流量与利润情况的全方位预算编制。
(二)预算编制科学性、合理性不强
多数企业在开展全面预算编制环节时采用的程序大都为自上而下式的管理，容易造成权力过分集中的不良现象，这一点在大型企业集团公司中体现的尤为明显，一方面企业总部很难对编制目标合理性进行准确判断，同时由于集权式管理造成子公司或下属部门工作积极性不强，倘若在预算编制初期便出现偏差可能性，那么很可能令子公司为了业绩提升而虚报数据，导致预算整体准确性不强。在我国多数企业的预算编制实践中，仍然沿用传统预算方式，令资源的配置不能体现合理化，从而极易引发浪费现象，并令预算结果出现较大偏差，失去了编制的真正含义。由于工作内容与目的的不同，导致预算编制的责任中心性质不一致，加之该过程需要企业部门的全员参与，因此编制过程必须以各部门工作计划与目标为基础开展，然而目前，多数企业预算编制却偏离工作计划，导致结果不明、理由不充分、审核工作更是难上加难，不利于企业及时与准确的找出误差背后的根本业务动因，因此无法体现事前预防控制的超前式管理效果。再者，全过程的预算管理导致其各个预算编制部门之间常常需要沟通、交流与对接，倘若衔接程序不畅通，便会导致一些部门不了解数据来源，不能及时将数据信息进行高效传递。
(三)组织机构设置不完整，片面追求严格的预算控制模式
目前我国多数企业的全面预算管理机构设置均不完整，进一步阻碍了企业全面预算管理服务效能的合理发挥，无法令各相关部门进行有效的沟通与协调发展。同时不断变化的市场经济环境令片面追求严格预算控制的企业无法体现变通性与适应性创新发展。在资金审批与支出的全过程中过于集权及严格的控制会令审批程序更为复杂且繁琐，例如在企业生产及物料采购环节，询价申请环节及各个结算环节都要履行审批程序，令企业管理效率大大下降，并从根本上影响了企业员工的生产劳作积极性。且在预算内、外资金的无区分管理下，一切事项无论是否被列入预算环节之中，都要履行繁琐、复杂的资金支出审批管理程序，这样会直接导致编制预算在实践执行及控制进程中失去效用，无法令执行控制与预算环节实现紧密相连。
三、科学实施企业全面预算管理的应对策略
(一)更新思维、合理认识全面预算管理
在实施企业全面预算管理进程中我们应树立全方位编制、全企业参与、全过程控制的科学管理理念，只有企业各部门、各级别、各层次员工的全员重视、集体参与，预算管理才能称之为全面，才能实施的有条不紊，并营造良好的管理效果，因此全面更新观念、令企业员工切实加强对全面预算管理的思维与认识，才能令全面预算管理工作拥有坚强的后盾并得到完善的配合与支持，为其工作的全面开展打下坚实的基础。例如某食品加工企业集团在开展预算管理实践中，首年并没有在全企业范围内开展系统培训，令企业从管理层到基层员工均存在对全面预算管理的偏差认识，一些人认为预算只不过是财务部门的工作、与己无关，预算工作简单易行，只不过是填报财务表格及数据，这些肤浅认识令企业预算管理效果事倍功半、大打折扣，因而预算管理的专业性及准确性再次受到质疑。而后该企业集团认识到管理层面的弊端，因此在全企业范围内组织员工参加全面的预算管理培训，并针对前期管理中存在的主要矛盾进行了全面整改，财务部门广泛开展相关调研活动并重新构建全面预算管理体系方案，对相关制度进行适应性修订，同时科学建立了专业预算组织，进一步明确员工分项职责，令预算报表体系切实发挥综合管理能效。在这样的综合预算管理体制下企业集团后续的预算工作及绩效考核得以圆满完成。
(二)科学开展预算编制
在预算编制的实践环节我们首先应明确合理的编制工作程序，虽然自上而下的权威式预算程序可切实提升企业管理效率，强化调解功能发挥，并确保预算编制与企业整体发展战略目标密切吻合，然而如果仅局限于此，会导致企业高层管理人员无法直接深入成本管理与收入环节，令预算准确性无从保证。再者，企业中层及底层管理人员也不能直接参与预算编制实践，进一步影响了管理人员的工作热情。如果我们采用逆向思维，改用自下而上的参与型预算程序，令中低层企业管理者直接参与到预算的各个环节中，则不仅可营造有效的激励作用、提升预算准确性，还可令企业各部门之间形成良性的沟通及交流。当然该类编制程序同样具有局限性，即令工作流程中耗费更多的人力及时间。基于两类工作流程的弊端及优势，我们可促进两种程序的合理融合，即为了完善实现预算目标，令员工得到良好业绩评价，我们可采用结合式预算编制程序，先自下而上、而后再自上而下的开展预算编制，从而切实增进企业上下级的良性沟通、交流与协作关系，丰富激发企业子公司的主观创造性与能动性，体现企业集团整体战略性目标与利益维护，令信息管理中的不对称性切实降低，进而避免预算宽余现象。在预算编制的方式选择上，我们应更新观念，摒弃以往仅适用于业务量较小企业的传统性编制方法，充分了解各类创新预算编制方式的特性及弊端，从而制定完善的预算方法思路。基于弹性预算方法适应性强但工作量较大；零基预算可有效控制企业内部随意性支出，提升管理层计划、控制、预算及决策管理水平，利于将企业长期组织目标与短期目的结合，但主观性较强，无法完善协调企业各部门关系；滚动预算方法可通过不断调整切实反映企业更新变化战略目标，令其准确抓住各类机遇进行决策管理等各类方法特点，我们在实践管理中可辩证性采用滚动预算方式，在第一季度预算环节进行详细编制、其余三季度进行粗略编制，在一季度实践执行结束后再对第二季度进行详细预算，同时对三、四季度预算进行修订，并合理补充下一年度第一季度预算，这样便可令预算编制更科学，进一步降低预算偏差。
(三完善构建预算反馈分析体系
预算反馈及分析是对企业预算执行情况的全面汇总及上报过程，同时在此基础上确立存在巨大差异的项目，并在上级主管单位的督促指引下由相关责任中心展开对差异项目的深入分析探讨，最终找到引发差异现象的主体因素并及时制定整改措施方案。企业预算管理的复杂工作内容决定，实现全面的控制较困难，为了保证企业生产管理效率，我们应主力对重点项目进行分析控制，因此对其控制对象的准确选择尤为重要。从一般层面来讲我们应选择金额较大，在企业发展战略中具有重要意义的项目，一旦该类项目出现重大差异必将令企业整体年度预算目标的实现受到严重影响，因此我们应对其进行重点控制。在成因分析环节中我们应细致入微，不能仅因为对各类因素的整改操作会令预算超支便不履行控制行为。重大差异引发的原因种类多样、内容丰富，为了提升控制效果我们应区别对待，对引发不合理差异的部门应深究其责任，对差异原因不明显的环节则应强化重点防控，认真核查，连同相关部门集思广益，找出引发问题的症结所在。
四、完善预算组织机构，科学建立全面预算管理制度体系
为了营造强化预算管理效果，企业应在特有组织机构中构建完善的预算管理体系组织，依据固有业务特征及管理模式合理确定机构分工，其内部体系应主体包括预算管理委员会、预算办公室、预算编制执行及反馈机构，令前者作为预算管理进程中的最高权力决策机构，办公室作为企业内部构建的专项预算管理单位，后者成为企业各项责任管理中心，明确责任分工，从而强化各机构间的协同合作、有序管理。企业在实践预算管理中必然包含这样或那样人为控制的不合理因素，这些因素有些是可以避免的，因此我们必须合理制定科学管理制度体系，涵盖全面预算管理的总则、各预算组织、职能管理基本程序，从而构建完整、强效的全面预算管理体系。
五、结语
企业全面预算管理是有效实现战略化目标的综合体系，能科学指导企业在高瞻远瞩基础上实施宏观调控与科学决策管理。因此我们只有在实践管理中有目的、有针对性的开展全面预算，才能有效利用企业现有资源最大化实现既定目标，并利用一系列特有规则及科学指标体系对企业后续经营行为进行定性与定量的合理描述及规定管理，最终切实促进企业经济管理效益的全面提升。
参考文献：
[1]王立伟.成本预算管理面临的问题与对策[J].冶金财会,2005(7)
[2]王桂花.企业预算控制的理性透视[J].财会通讯，2005(3)
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1360769.htm
