建设财务共享服务中心 提高财务控制力
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【摘要】目前国内大型企业集团日益呈现出资本结构多元化、经营业务多样化、资产经营规模化的发展趋势。随着企业集团规模的不断扩大,作为企业管理中心环节的财务管理,实行企业集团财务集中管理的重要性和必要性日益凸显。笔者和财务部有关人员经过多方考察,在本文中以建设性思维方式对企业集团财务集中管理的理论和实践问题进行了深入地思考,通过A公司建设实施财务共享服务中心的实践分析期待对企业集团实行财务集中管理开拓思路。
【关键词】财务控制力 财务共享服务中心
随着经营规模的不断扩大和经营环境的日趋复杂,集团型企业的管控能力面临严峻挑战。财务管控是企业集团主要的管控措施,实施企业财务管理信息化是加强集团财务管控的重要手段。集团企业的财务管理人员需时刻关注下属企业的财务状况,强化集团的财务控制力。笔者在对国内一些企业的考察研究中,关注到一家大型上市公司通过建设财务共享服务中心,在增强财务管控能力、防范财务风险和经营风险等方面收到一定成效。其经验对于其他的大型集团公司具有一定的借鉴意义,下面以这家大型上市公司(以下简称A公司)为例,介绍其建立财务共享财务中心的经验、成效和需注意事项。
财务共享服务中心(Finance Shared Service Center,以下简称FSSC)作为一种集中式的财务管理模式,适用于规模较大、分支机构较多,经营相对单一,业务规则流程可以标准化,且总部对财务集中、风险管理要求较高的企业。A公司通过建立FSSC,降低了人工成本,资金使用效率得到提高,财务风险和经营风险得到控制,财务管控能力进一步增强。A公司围绕业务运营和财务转型,将质量管控和效率提升作为重点,努力提高内部服务满意度,在服务平台建设、信息质量管控、管理创新和信息化推进等方面取得了较好成效,其在FSSC建设方面取得的经验具有一定的借鉴意义。
一、A公司建设实施FSSC主要历程和经验
A公司于2007年对公司的业务进行了梳理和分析,11月与当地大型软件设计公司签署协议,由财务部门负责人员和软件设计公司直接联系沟通,配合其工作。2008年8月启动了总公司财务共享服务试点工作,12月正式成立了FSSC,随后根据实际情况分批、分步实现共享,2009年6月30日,各分支机构实现财务集中核算。2009年12月底,财务双轨运行结束,A公司及其各分支机构正式使用FSSC,成功搭建了优质高效的财务共享运营体系。其经验是:
(一)改变思维方式,推动管理创新。在高层管理人员、基层经理和工作人员强有力支持下,A公司成立由总经理任组长的项目工作团队,分支机构成立相应的项目工作团队,并组建专职财务信息系统开发小组,有效落实人员安排、系统建设、业务流程梳理、综合支撑等各项工作。
(二)建立专业优质的人才队伍和高度融合的组织架构。通过人员划转、选聘、竞聘、大学生补充等多种渠道,初步建立高素质、高效率的财务共享专业人才队伍,推动全公司财务人力资源整合优化,促进岗位职能转型,使财务人员把工作重心转到为各部门、各项业务提供财务管理建议、决策支持上来;建立权责明确、流程顺畅、高效沟通的财务共享服务组织机构,实现纵向专业化分工和横向服务对象的有效结合。
(三)建立标准化、统一性的总公司级共享服务运营模式。以制度规范为保障,以业务流程为基础,建立标准化共享服务模式,包括:统一报账、记账规则和核算规范,统一全公司资金结算模式,统一指标体系和指标口径,统一全公司票据管理。A公司FSSC分专业新建及梳理了8大类业务流程和75个业务子流程,制订并出台管理办法和各类规范共计16份。
一是建立标准化的应付业务流程。将财务审核从原来的总分公司两级审批转变为总公司集中审批;大力推行审批电子化,逐步取消纸质审批;改变原来汇总报账为主的模式,鼓励员工自行报账;对外结算采用见单付款审核,对内部员工的结算业务采用见影像付款审核。二是创新总公司资金集中支付工作机制。实行电子化流程,高度集成信息,杜绝手工操作,资金一次到账率提高到99%以上;创新银行接口数据交互模式,采用批量发送逐笔入账方式,基本实现当日提交当日资金到账;采用“日清”的资金对账稽核,及时开展账户监控和风险预警。三是建立统一的票据服务支撑体系。建立标准票据业务流程,实现纸质票据全程定位、电子流程自动分发:开发影像票据系统,在扫描、稽核、收发、核算等各个环节广泛应用条形码管理进行全程定位;建立从分支办公机构到总公司的四级票据传递体系,开发邮包接收与发送模块;进行重要事项事前票据稽核控制,对纸质单据与影像扫描的一致性统一进行匹配稽核。
(四)建立资金结算中心,实现资金统一管理。A公司通过设立财务公司实现对资金的集中管理,拥有对外、对内报销结算和支付功能,从而提高资金使用效率,降低资金成本。如果没条件设立财务公司的,可以企业集团的名义在银行开立统一的账户资金结算中心,中心隶属于集团公司财务部,通过引进银行机制来实施企业集团内部的资金调控,实现结算与内部银行的双重功能。
(五)搭建资源共享、强效支撑的财务共享服务信息平台。FSSC模式下,远程财务流程要建立强大的网络系统,并以强大的企业信息系统作为IT平台。A公司通过不断推进财务信息系统的整合优化,突破业务系统和财务系统的接口瓶颈,构建了总公司统一的会计核算、资金结算、数据信息、票据管理和服务支撑五大业务平台,实现了会计作业网络化、自动化和流程化。
(六)积极构建共享模式下的全面质量控制体系。建立“三纵三横”网格式质量稽核体系、全方位的质量报告体系、及时有效的缺陷整改与运营优化体系,全面提升会计信息质量。其中“三纵”是指包括经办岗审核、稽核岗复核、科室经理日常抽检在内的垂直专业化稽核模式,“三横”是指包括业务科室质量自查、月度会计报告及统计数据信息质询、统一组织全面质量检查在内的平行一体化稽核模式。
(七)建立聚焦客户、高效有序的内部服务支撑体系。推行首问责任制,实现“一站式服务”,开通服务热线、共享网站、短信平台等服务平台;实行全公司统一的报账时限管理和“日清日结”的工作机制,及时响应前端需求,提升服务满意度。
二、A公司实施FSSC取得的成效
一是A公司FSSC高效的资金结算体系,增强了资金运作效率,加强了对资金支付过程及使用效果的监督。
二是A公司通过FSSC实现了财务管理与会计核算的相对分离,各级财务机构的职能得到优化,从交易处理向决策支撑转变,管理人员将更多精力投入到市场运营决策当中。
三是A公司FSSC统一的报告编制和数据统计体系,加强了总公司级公司财务决策支撑。
截至2009年12月31日,A公司FSSC共服务公司员工74.5万人次,2009年度总公司FSSC月度业务处理量峰值超过15万笔,流程总体时效比2009年初提升近20%,财务共享服务内部满意度95%以上,A公司会计核算人员相比财务集中前减少约45%。与此同时,企业会计信息质量得到进一步提高,会计核算、资金结算、报告编报的标准化、专业化、规范化程度显著提升,政策执行的一致性与规范性、信息口径的统一性与可比性明显增强,企业财务风险和经营风险得到管控。
三、A公司FSSC运行中存在的问题及建议
(一)FSSC标准化流程在提高效率的同时也面临着和现实业务发展不能完全同步的矛盾,实施过程中面临着重新梳理规范流程的难题。FSSC应多到公司分支机构调查研究,集中商讨解决问题,对财务工作中出现的共性问题、难点和矛盾焦点,需要定期召开财务工作会,进行通报、规范和要求,并持续不断的完善流程。
(二)实施财务共享之后,问题的责任定位较为困难。实施财务共享核算后,由于会计核算高度的信息化,实际业务发生地和会计核算地不在同一地点,责任认定需要通过企业的ERP、影像票据系统及调阅程序在FSSC与实际业务发生单位之间不断的调阅资料和问询辨认,在一定程度上增加了责任认定的难度。
(三)A公司地市级层面现有的稽核会计人员面临转型。市分公司稽核会计的职能定位为财务初审和票据稽核,会计核算职能的剥离以及工作模式的改变,在一定程度上影响了稽核会计的工作积极性,需要采取积极措施帮助人员完成转型,妥善处理矛盾,并通过系统和流程的持续优化进一步强化FSSC的审核职能,稳步推进总公司一级财务稽核。
(四)会计信息服务支撑能力有待提升。A公司当前会计信息服务覆盖纵深度仅覆盖大的分支机构,尚未能延伸至每个基础会计单元,对业务最前端的数据信息服务能力有待提升;支撑性信息源较为分散, 系统化程度仍需提高,应建立数据信息统一整合与发布的平台。
(五)相关的财务制度规范尚需完善。当前仍在执行的各项工作规范在很多方面已经不能适应企业的信息化发展,如会计账簿的打印记录、会计凭证的审核签章,内部控制岗位的设定等,企业的财务信息系统建设在一定程度上处于法律法规的真空期,企业应根据自身信息化建设情况合理设置岗位职责,保证财务会计信息的真实性,并密切关注相关法规的修订。
建立FSSC,可以实现财务集中控制,提高会计规范性,减少会计从业员工作量,降低人工成本,提高资金使用效率,有效地控制财务风险和经营风险,适应了企业资本结构多元化、经营业务多样化、资产经营规模化的发展趋势。
主要参考文献:
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