浅谈集团型企业的全面预算管理
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全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。近年来,这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受,许多大中型企业特别是集团型企业普遍采用这一管理模式。
一、集团型全面预算管理的内容
就集团内企业独立的全面预算内容而言,可以将其分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。
(一)经营预算
经营预算是指集团内企业日常发生的各项基本活动预算,包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算,它是销售预测正式的、详细的说明,是整个预算管理的基础,没有销售预算,就没有全面预算。
(二)投资预算
投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求与企业战略以及长期计划紧密联系在一起。
(三)财务预算
财务预算是指集团企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划,是集团全面预算的总预算。一般包含4方面:第一,现金预算,反映计划期内预计的集团内企业的现金收支的详细情况。第二,利润表预算,综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况,并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据,是企业财务预算的重点。第三,预计资产负债表,反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态。第四,现金流量预算,根据利润预算,投资预算及有关资料编制,反映企业在计划期内的现金流。最后进行合并财务报表预算,就集团企业而言,全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算,这是整个集团企业全面预算的重点,它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况,是全面预算的归宿。
二、集团型全面预算管理的具体做法
全面预算管理应以财务预算管理为中心,建立组织机构,明确各环节管理职责,通过不断拓宽和深化,将生产经营管理的每一个环节、每个要素都纳入预算管理,对每一项经营管理涉及的内容都能做到“事事有预算,预算有控制、控制有评价、评价有考核”的闭环管理。
(一)建立目标预算管理体系
目标预算管理体系是评价分析和预算管理的基础,是预算管理控制、分析、调整、修订、评价、考核的依据。目标体系分为两部分:
1.管理目标体系。公司各个部门按照集团公司的工作方针,结合本部门的基本工作,制定部门管理目标,并按照部门内部的分工、职责进行分解,形成管理目标体系;
2.经营目标管理体系。经营目标管理体系分为3个目标:企业综合竞争力目标体系、长期目标体系(追赶目标),年度目标体系(执行目标)。
(二)编制年度全面预算大纲
年度全面预算大纲是编制下年度公司预算管理的总纲,是制定预算的总体规划。预算大纲编制要注意以下几个环节:
1.在预算大纲中,要确定预算的方针、集团公司的经营策略。预算管理大纲要总结回顾以前年度预算的执行情况、市场运作情况、技术改造情况、本年度国家经济政策的变化对公司的影响、主要竞争对手的发展状况等;
2.分析国家经济政策。主要分析国家对本行业的宏观经济政策、税务政策等;
3.分析内部环境。对现有技术水平、设备运行状况、产品质量、资金状况、人才储备状况、员工精神状况、公司制度建设方面等影响企业经济效益的因素进行分析;
4.公司效益概算。通过对公司效益的概算,对每个子公司的经营目标给出一个标尺,作为各公司进行年度预算的重要参考依据。
(三)年度全面预算的编制
年度全面预算主要采用以成本控制为起点和以销售预算为起点相结合的模式,重点突出现金流的预算管理。以成本为起点的预算管理模式是针对产品被市场所接受,但市场相对较为平稳,产品处于成熟期的预算管理模式,本预算管理模式的重点是产品的成本。以销售为起点的预算管理模式适用于企业产品市场处于开发阶段,净现金流量较低,这一时期管理的中心是通过市场的扩大来开发市场潜力和增加市场占有率。年度预算采取增量预算方法,月度预算采取零基预算方法。
全面预算管理应实行动态管理,增加月度预算,实行滚动预算管理,使预算得以不断修订,增加预算对生产经营的控制能力和指导作用。
(四)年度全面预算的分解
每一个目标体系的建立,也是一个分解的过程,预算的分解要求“横到边、竖到底”。年度预算的分解分为3条线:一是横向分解;二是纵向分解;三是按时间分解。
横向分解要求“横到边”。所谓横到边,就是将预算目标逐项分解到每一个管理部门和分子公司,使每一个管理部门和分子公司都承担预算的分解目标;同时集团公司的每一项管理、经营目标都有部门承担,形成“没有没单位承担的目标,没有没预算目标的单位”的管理体系。
纵向分解要求“竖到底”。所谓竖到底,就是将经营、管理目标层层分解到公司、部门、车间、岗位,通过分解使每一个公司员工真正明白自己身上到底承担着集团公司多少成本,自己在实现公司预算目标过程中所起到的作用。
时间分解,是将年度预算目标分解到月,建立月度预算目标,再将月度预算分解到日。
通过预算的分解,使公司每一项收支都纳入预算之中,使预算覆盖经营管理的每一个环节、部门。使整个集团的“每一分钱,每一项费用、每一笔成本都纳入预算管理”,最大限度减少预算外支出。
(五)预算的调整和追加
预算调整是指由于预算提前发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并,或修正预算指标,从而对预算指标进行调整的过程,即预算调整是在已有预算项目之间的调整,预算调整均是预算内调整。预算调整的原则是:下达的预算,一般不予调整;若调整不能偏离企业发展战略和年度预算目标,调整方案应当在经济上能够实现最优化,调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
预算内调整采取内部授权机制,对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整,企业可以按照内部授权批准制度执行,鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策,保证预算目标的实现;预算外调整由预算执行单位逐级向企业预算管理委员会提出书面报告,阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度,提出预算的调整幅度,财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析,集中编制企业年度预算调整方案,提交预算管理委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准,然后下达执行。
预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务,从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。
(六)全面预算的反馈
1.每月召开预算例会,根据本部门预算执行情况,进行总结分析,确定下期工作重点;
2.将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门;
3.财务部每月分部门编制预算执行表,比较实际与预算目标的差异,并作差异分析,作为财务部门检查和考评预算执行情况的依据;
4.定期召开预算检查工作会,预算检查工作会的主要内容是:沟通公司预算执行情况,确定工作重点,针对业务运行中存在的问题,及时进行协调,督促、帮助各部门积极完成预算。通过预算执行过程中各项预算目标的实际完成情况的分析来发现管理中存在的问题,结合长期目标和综合能力目标的对比,对公司的经营做出全面评价。各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据,对本部门上月的经营情况进行分析,从经营的角度分析预算差异产生的原因,并提出解决方案;最终,各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告,提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对方案。
(七)全面预算的考评
1.对各责任中心的预算执行情况进行考核评价,将预算执行情况与预算目标进行对比,考核预算目标的完成情况;
2.内部审计部门会根据总部下达的预算目标分解本企业各个责任中心的预算目标,各级财务部门依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核,并在预算执行期结束后提供预算执行情况表,据以进行考评。考评的基本依据是各责任中心的可控预算目标。
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