致力全面预算管理　全面提升企业竞争力

来源:用户上传      作者:

　　 获奖理由
　　“业精于专，方显卓越”、“实践出真知” 、“团结就是力量”是上海视野的典型特点。 “视野咨询”以“将知识转化为生产力”为使命，追求社会科学“产、学、研”相结合，获得丰硕成果。十年来，成功地为二百多家大中型企业（含上市公司、跨国公司40多家）提供优质的财务管理咨询服务，得到了业界的广泛肯定。
　　
　　[企业简介]
　　上海视野经济研究所是专门从事财务管理研究与咨询的机构。其从财务管理提升企业价值出发，致力于帮助企业建立以财务管理为核心的企业管理模式，推动企业财务工作从核算型向收益管理型和风险控制转变，向管理要效益，向政策要效益。
　　本着“唯有专业、方显卓越”的理念，公司开发了财务管理战略、财务风险管理、母子公司财务控制、企业税收筹划、全面预算管理、全面成本管理、全面绩效管理、投资规划、并购重组、企业金融、财务基础管理、集团财务管控等10个研究方向，16个一级产品，28个二级产品。其中：企业税收筹划、全面预算管理、集团财务管控、企业财务管理战略、财务风险管理逐步成为咨询精品，在国内名列前茅。
　　凭借专业化的知识和国际化的视野，公司为英特布鲁啤酒（中国事业部）、海螺水泥、上海仪电、潍柴动力、开滦煤矿、湘潭电机等啤酒、水泥、电气、机械制造、矿山资源等行业龙头企业提供优质的咨询服务。
　　经过十年的发展，视野咨询已经成为拥有自主知识产权、知名民族品牌、鲜明个性特点（专业、实践、团队）的财务管理咨询公司，本着“和谐、激情、创新、富有”的企业精神，带着“汲世界精华，塑百年视野”，努力成为中国乃至世界最卓越财务咨询公司的梦想，致力于为客户提供增值的专业服务，与客户携手并进。
　　
　　一、背景介绍
　　
　　（一）客户基本情况
　　××××股份有限公司属于机械制造行业，是某大型国有企业集团控股的上市公司，其母公司××集团为省国资委所属国有独资企业。截至2004年底，企业总资产170亿左右，净资产80亿左右，年销售收入150亿，净利润8亿左右，员工近10000人。下设有3个基本生产分厂，3个辅助生产分厂，10个职能部门，1个分公司，2个控股子公司。
　　
　　（二）开展全面预算管理的内在动因
　　公司自2002年上市以来，利用资本市场募集资金已完成了一系列技改活动，公司产能得到了很大的提升。公司当前已步入快速发展期，经过对公司内外部环境的分析，公司制定了2005-2010年中长期发展战略，拟定了快速扩张的发展目标，公司希望通过借助全面预算管理这一管理工具支撑公司的发展战略，整合公司的有关资源。同时，公司认为内部管理还比较粗放，希望通过全面预算管理来加强过程监控，控制成本费用，为实行精细化管理建立平台，打好基础。公司两年前开始编制财务预算，但一直与经营活动脱节，预算的作用远远没有发挥出来。
　　
　　二、问题诊断
　　
　　（一）综合诊断
　　通过对该公司战略管理层面、运营管理层面、基础管理层面和财务管理系统诊断，寻找出对推行全面预算管理的有利与不利因素，为预算方案的设计提供依据。
　　通过对预算环境的综合分析和诊断，得出以下两个总体结论：
　　1.××××股份有限公司预算环境使公司有必要并且总体上有利于开展全面预算管理；
　　2.××××股份有限公司预算环境也存在一些不利于开展全面预算管理的重要因素。
　　
　　（二）专题诊断
　　根据客户关注的重点，咨询公司从几个重要环节对企业资源分配和整合的现状进行了诊断，为提供预算功能做支撑。结论如下：
　　1.企业已制定了2005-2010中长期发展战略，对业务组合进行了梳理；但公司在资源的投向上与业务发展的优先级不匹配，缺乏“战略驱动资源配置”的理念；
　　2.公司在市场开拓方面资源投入不足（如近几年销售费用呈递减趋势），市场潜力没有充分挖掘；
　　3.公司缺乏整合外部资源的意识，如固定资产投入追求“大而全，小而全”，对非核心环节资源投入未进行外包；
　　4.公司在营运资本管理上存在较大问题。如近几年应收账款周转率和存货周转率逐年下降，应收账款和三项资金占用逐年加大，占用了公司大量资源；
　　5.公司在新产品开发上开始实行“目标成本管理”，通过开展价值工程降低设计成本；
　　6.公司在税收资源利用上存在较大空间，应通过开展税收筹划降低税负。
　　
　　三、方案设计
　　
　　（一）预算基本方针：预算工作统一规划，分步实施；预算功能逐步提升。
　　2004年
　　全面预算管理的规划设计，初步建立全面预算管理体系：
　　预算组织设计
　　预算流程设计
　　预算编制设计
　　预算执行控制设计
　　预算考核设计
　　2005年
　　编制2005年度预算以支撑企业战略：
　　培训（转变观念、学习编制技术）；
　　预算执行、调整、考核穿行试验；
　　实施全面预算管理大反思；
　　正式编制2006年度预算。
　　2006年
　　进一步完善全面预算管理体系和解决观念问题：
　　围绕资源配置，修订预算编制；
　　围绕绩效考评，修订预算考核；
　　全面预算管理和企业信息化进行合理衔接；
　　全面预算管理体系持续完善。
　　
　　
　　（二）公司现阶段预算重点：销售预算和成本预算并重。这是因为：
　　1.企业所处生命周期的不同阶段，其所关注的预算种类及重点也有所不同；公司目前处于成长期，销售收入预算应是重点，市场开拓上也应加大资源投入。
　　2.公司已初步制定了十一五发展规划，这是一个扩张的战略规划，全面预算管理应支撑这一发展战略，因此，销售收入预算应是重点。
　　3.企业目前管理较为粗放，成本费用具有较大压缩空间，因此预算管理应重视成本控制。
　　
　　（三）具备设计内容包括：预算组织设计、预算流程设计、预算编制基本设计、预算执行基本设计、以及预算考核基本设计。
　　
　　四、方案实施
　　
　　（一）成功之处
　　1.企业创建了完整的全面预算管理体系，企业员工的预算观念明显增强；
　　2.企业的一切经济活动均纳入预算管理体系之中，改变了过去财务预算和经营活动两张皮的现象；
　　3.全面预算管理系统地调整了各部门利益关系，为合理授权提供了平台，使公司高层能摆脱日常事务性工作，有时间考虑企业的重大问题；
　　4.全面预算管理加强了公司的过程监控，尤其是成本费用控制和资金控制，有效提高了资金的使用效率。开展预算管理后公司主要产品工程机械的毛利率提高了3个百分点；
　　5.由于将三项资金占用、存货周转和应收账款周转纳入了预算考核指标体系并给予较大的权重，公司营运资本管理状况明显好转，三项资金占用明显降低，存货周转率和应收账款周转率分别由2004年的3.86和1.86上升为2005年的5.15和5.86；
　　6.预算考核指标体系逐渐引导责任中心行为。
　　
　　（二）不足之处
　　1.由于市场的很大不确定性，加上公司没有很好地开展市场研究，年度预算的准确度受到很大影响，造成季度预算时不少指标要进行修正；
　　2.公司利用预算手段整合和分配资源的意识不强。各部门都在争夺资源，但总部在预算资源分配时没有很好地贯彻“战略”理念和“价值”理念；预算整合和分配资源水平的提升将是下一年度全面预算管理关注的重点；
　　3.由于信息化手段不充分，预算信息传递不及时，影响了预算分析和管理改进的时效性；
　　4.公司的管理基础工作（消耗定额、工时定额、动能定额、价格体系等）还需进行完善和提升，否则将影响预算的准确度和预算功能的发挥。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1445342.htm