中小制造型企业精益生产实施策略及运用实践借鉴

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　　摘要：实施精益生产是中小制造型企业积极参与和迈入中国制造2025和工业4.0的有效手段。本文结合中小制造型企业发展困局，结合A公司实际情况，阐述其实施精益制造选择策略、实施方法及运用实践，并对其他相关企业提供经验借鉴。
　　关键词：中小制造型精益生产;实施策略;实践借鉴
　　现代制造型企业积极打造精益型企业，以追求精益生产、精细管理、精工质量“三精”为目标，运用精益思想助推企业迈入中国制造2025和工业4.0。中小企业特别是民营制造型企业，需要策划、组织、实施精益化改造，持续提升精益制造能力和精益管理水平，促进企业稳定发展和效益不断提高，以在激烈的市场环境竞争中获取竞争优势。
　　一、精益思想理论的核心和原则
　　精益思想的核心就是“消除浪费”。“浪费”专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动，表现为以下8种情况：①需要纠正的错误;②生产了无需求的产品;③造成的库存和积压;④不必要的工序;⑤员工的盲目走动;⑥货物从一地到另一地的非必需搬运;⑦由于上道工序发送传递不及时，使下道工序的人只能等待;⑧商品和服务不能满足客户要求。从理论上来看，精益思想理论的基本原则主要有二：其一是精确地定义价值，其二是准确识别价值流。
　　二、中小制造型企业发展困局与破局
　　（一）中小制造型企业发展的困局
　　随着我国步入经济增速放缓的新常态，国内去杠杆的压力不断压制中小民营企业的融资能力，用人用工成本、原材料成本和环保成本都不断提高。国际上贸易壁垒和技术壁垒不断提升，竞争环境恶化导致中小企业出口造成很大负面影响。
　　（二）运用精益思想谋破局
　　面对着内外部环境的压力，中小民营企业需要充分提升自身发展质量，原来粗放式的发展模式已经走不通，采用先进的管理方式与工具破解发展困局，运用精益思想进行发展变革是中小民营制造型企业突破重围、实现持续发展的必然之路。降低生产环节浪费和提高生产效率成为中小企业最核心的要求，我们可以从中归集以下核心要求：①消除生产环节浪费，实现降本增效;②提高人均产量，提升产品品质;③降低库存金额，提高周转效率;④合理生产布局，降低劳动强度;⑤快速响应，提高供应商、客户成交率。
　　三、中小制造型企业精益生产实施策略及其实施过程
　　中小制造型企业实施精益生产需要从确定实施路径和实施过程作为起点。在此我们以A民营制造型企业为例来对精益生产实施路径和实施过程进行明确。A公司是民营制造型企业，企业年销售规模3亿元，主要生产低压电器产品，核心产品为小型断路器和塑壳断路器产品。企业车间设置分为注塑车间、冲压车间、焊接车间、总装车间、包装车间等。一线生产员工规模约1000人。
　　（一）中小制造型企业精益生产实施策略
　　A公司的精益生产实施策略具体可分为四个步骤：第一步是把精益生产实施路径明确为精益现场、精益工厂、精益企业、精益供应链四个阶段，并对每个阶段的改善方法进行细化;第二步是优先从“提升人均生产效率，消除生产浪费”等作为精益改善课题;第三步是把班组管理、标准化及多能工、平准化计划、线平衡及效率提升、价值流分析、水蜘蛛、精益布局、5S目视化、防错等方法培训及应用明确为精益生产实施的解决方法;第四步是选择试点车间或打造样本线。
　　（二）中小制造型企业精益生产实施过程
　　在明确了中小制造型企业精益生产的实施策略之后，A公司的精益生产实施过程如下：一是对围绕试点课题分析现在生产状况及有关数据，确定企业试点课题达成的有形效果和无形效果，根据关键的有效效果对企业的精益生产基本目标和挑战目标进行明确;二是进行价值流分析，价值流生产要求我们重新定义职能、部门和企业的作用，消除职能和部门隔阂，让创造价值的生产连续起来，即使是小量的生产也能做到连续，A公司在进行价值流分析时选择的试点对象是前制程车间和总装车间;三是让客户从生产者方面拉动价值，即一旦有客户需求的时候就能设计、安排生产和制造出客户真正需要的产品，从而有效解决预测导致大批量生产造成的库存和积压问题;四是选择合适的合作方式，当前精益生产可选择的合作方式主要有教练式咨询、交钥匙咨询和二者相结合三种方式，三种方式各具优点，适用的条件也存在一定的差异，A公司前期的项目改善先采用“交钥匙咨询”合作方式，后期逐步转移到“二者结合”或“教练式咨询”。
　　四、运用实践借鉴
　　精益生产是企业的一项变革任务，企业实施需要具备精益思维的外部机构协助企业进行推广，同时也需要内部选派优秀的得力变革领导人，进行系统和人员建设，建立符合数据分析需要的会计核算系统，A公司实施情况过程总结如下：
　　（一）找到一些适当素质的领导人来充当变革代理人
　　很多企业变革失败是源于变革代理人的气质或寻找不当导致的，变革勇气不足或者决心不大，就很难实现精益突破。作为变革代理人通常都是专横的人，他一意孤行要在非常不平等的组织中强制推行一套非常平等的做法。实现部分精益比较快速，如果要成功转型到精益企业，就会比较漫长。变革中会遇到很大的困难和阻力，只要方向没错，A公司老板始终坚定支持企业的变革代理人。
　　（二）绘制价值流图
　　A公司在选择试点对象、梳理精益生产流程等過程中，始终按照价值流分析的要求进行系统分析与设计，并绘制了企业价值流图，进行系统的流图设计与规划和验证。
　　（三）突破性改善要求立竿见影
　　A公司尽快启动一项具体的活动让所有的人，含一线生产工人、各层管理人员和其他希望能接受精益思想的高级经理，都参加到这一活动中。一旦投入工作，一周内就应该见到效果。通常应该是所需工人减半，在制品减少90%，工作场地减半和缩短90%的生产交货期。如果对哪项有问题的活动所做的工作在第一周没有获得显著的成果，那么需要确定问题，并立即采取相应的行动解决。 　　（四）按照价值流重构组织架构
　　一个企业或组织的正确目的，是确定和引导产品系列的价值流。精益组织的样式是按照产品系列来组织生产团队，缩小职能部门。具备一定规模且多系列产品的企业在实施精益化时，生产团队可以按照产品系列组建事业部制，公司层面组织结构按照矩阵式结构搭建，形成生产团队的事业部制+职能部门。A公司为了满足价值流的生产模式，从原来按照车间设置的组织架构，切换到按产品线组建事业部制。
　　（五）创建一个精益的会计系统
　　作业成本法或标准成本法也并不是先进成本核算方法。真正需要的是價值流产品成本法，它包括产品开发和销售以及生产和供应的成本。所有参与价值流的各方可以看得清清楚楚，一旦按产品系列来组织企业，缩小了上层传统部门，对产品分配而不是分摊成本变得相对容易了。A公司为了满足该项要求，将会计核算系统在生产会计之外建立了研发会计，对研发设计的成本进行重点管控，并进行研发项目预算控制。新产品研发环节发生的成本费用一般是新产品研发费用和研发工作输出结果—产品的标准成本，即输出的料、工、费标准。企业进行了系统的预算控制，将研发环节的结果与预算目标进行衡量比较，由此反映研发设计的绩效。同时，将研发部门输出的工作结果作为生产部门成本费用控制的标准，从而有效的关联起来了研发输出结果与制造成本。
　　五、结束语
　　精益思想是站在全产业链的角度去审视每个企业的精益活动，并落实到每个企业具体的经营生产活动中。通过价值识别和流动，以拉动方式进行生产，并持续改善。能实现最少的投入获取最大的改善效果。在实际运用中需要结合中小企业实际情况，充分运用精益思想的原则和方法，分步骤实现企业精益转型。
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