浅谈我国企业集团全面预算管理
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作者: 徐 坤 潘 琴
[摘 要] 在市场经济条件下，大公司、大集团的作用日益重要，我国很多企业集团已经认识到全面预算管理的重要性，并积极探索适合我国的预算管理模式，但大多数企业实施预算管理的效果并不理想。在借鉴、吸收中外成功实践经验与先进理论成果的同时，针对我国企业集团的具体情况和特点，对全面预算管理进行较的研究，希望能对将要或者正在实施全面预算管理的企业集团有所帮助。
[关键词] 集团企业 全面预算 管理模式
近年来，我国许多企业集团开始借鉴西方企业的作法，实行预算管理制度，并初见成效。中原油田、四川长虹、宝钢股份等都对企业预算管理进行了一些有益的探索。从这些企业的探索结果来看，企业的运行质量明显提高，创造出了较好的经济效益。但就整体应用情况看，实际运行中还存在不少问题。
一、存在的问题
首先预算管理体系不够健全。具体表现在以下几个方面:
1.组织体系不完备，生产、销售人员很少参与预算编制过程，使得预算执行中遇到不少阻力。
2.预算编制体系不够合理，编制方法和编制流程的选择不科学，从而影响了整体预算的科学性、合理性。
3.预算控制没有落到实处，重预算编制，轻预算控制。企业预算管理实施中，最关键也是最难的问题之一就是过程控制。因为预算编制完成以后，在执行过程中如何及时发现偏差，以及怎样控制和纠正偏差，是确保预算目标实现的关键所在。
4.激励机制不健全，预算考核的意义没有得到真正的体现。建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现目标的考核体系，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励(或无法完成指标将受到惩罚)制度又将形成一种物质的动力。
其次预算管理模式不够科学。具体表现在以下几个方面:
(1)预算导向不够明确。很多企业没有意识到预算存在着导向问题。失去明确的导向，等于将预算变成一大堆繁琐事务组成的程序性工作，有时相关人员并不确知自已从事这些工作的根本目的和基本要求。
(2)在预算起点的确定上基本一成不变，不能很好地根据市场的客观变化实事求是地适时调整预算起点，资源配置和经营策略，一味强调预算管理的严肃性、权威性。
(3)在资源配置上搞平衡，不是真正按照效益好坏来确定资源分配方案，没有把有限的资源尽可能配置到效益好的单位和项目上，而是习惯于过去的传统做法，或过多的考虑其他方面的问题。
(4)不合理的预算管理模式造成了严重的预算管理博弈行为。
二、集团企业全面预算管理对策建议
1.根据企业战略设置明确的预算目标。集团必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略和各预算单位的实际，要让各预算单位经过自己的不懈努力能完成。
2.建立预算管理和运营组织。建立预算管理和运营的三级组织:
建立预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和集团总监以上人员组成，对董事会负责。
建立预算管理办公室，在集团总裁的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。
建立各部门的预算管理网络体系。各子公司要成立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告；同时要求各部门设置预算管理专员，负责预算的台账和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。
3.制定预算管理制度。在预算管理委员会的指导下，各级预算管理组织，都要制定相应的预算管理和运营制度。
4.划分预算责任单位。把集团所有部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先将各子公司划分为利润中心，把集团公司划分为投资和费用中心；然后再对上述三各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、费用、资金中心。
5.建立预算指标体系。预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，它具体包括：销售预算、研发预算、材料采购预算、生产预算、销售成本预算、附加值预算等。
6.将预算指标进行细化分解到各预算责任部门甚至个人。就是按上述预算指标编制预算，将预算指标分解的各部门各个人员。形成各部门的预算甚至是个人预算。
7.建立预算控制台账。财务部门在账务设计和改造中，要以预算管理为核心设置账务，要服从于预算管理，每月要提供各部门预算执行完成情况的数据，作为考核和分析的依据，要形成规范的台账。
8.建立分析制度。各预算责任部门要每月对预算执行情况进行认真分析，对每月对预算差异进行认真分析，找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，报董事会和总裁。
9.建立考核组织。预算考核应建立以财务、审计和人力资源为核心的综合考核组织。财务负责提供预算考核数据，审计负责事项的考核，人力资源负责工资、奖金、年薪的计算。
10.建立预算调节机制。预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化的。因此必须对预算进行及时的调整。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。包括预算追加追减的原则、程序、方法等。
总之，企业集团的全面预算管理通过全员参与、全过程监控、全方位评价，而成为一种全新的管理控制系统。它具体细化和落实了董事会、监事会、各部门、各子公司以至每个员工的责、权、利，明晰了它们各自的权限空间和责任范围。通过将企业经营指标层层分解、层层考核，把市场压力和风险变为对企业集团内部各个环节和每个职工的压力和动力，从而能够有效地整合集团的财务资源，实现企业集团的目标。
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