中石化海外并购浅析

来源:用户上传      作者: 白楠楠

　　[摘要] 海外并购是企业获得核心竞争力快速发展壮大的一种重要方式，中石化是我国最具有海外并购能力的特大型企业之一，本文运用SW0T方法对中石化海外并购的情况进行了分析。
　　[关键词] 中石化 海外并购 SWOT分析
　　
　　一、中石化简介
　　1998年7月，中国石化集团公司在原中国石油化工总公司的基础上重组成立。1999年，集团将优质资产和石油、石化主业集中到改制后设立的中国石油化工股份公司(以下简称“中石化”)，从而实现了国有企业管理体制的深刻变革。中国石化以独家发起方式于2000年2月28日设立股份制企业。中国石化发行167.8亿股H股股票于2000年10月18日、19日分别在香港、纽约、伦敦三地交易所成功发行上市；2001年7月16日在上海证券交易所成功发行国内公众股28亿股。2001年1月，中石化集团注册成立了国际石油勘探开发公司，专门负责集团上游海外投资与经营作业，这也标志着中石化“走出去”战略正式开始实施。
　　二、中石化海外并购的SWOT分析
　　SWOT分析是从优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)四个方面进行分析的方法。
　　1.中石化的优势
　　规模资产方面：中国石化是中国和亚洲最大的炼油企业、石油产品经销商。国内最大石化产品生产商和供应商、国内大部分主要石化产品的最大生产商。在国内资本市场上，它是目前股本规模最大、首次筹资额最大以及唯一一个同时在境外三大交易所上市后获准在国内发行的企业，而且控股上海石化、扬子石化、仪征化纤、齐鲁石化等大盘国企股。
　　一体化优势明显：中国石化作为中国最大的一体化能源化工公司，拥有完整的上中下游产业链，并具有内外贸、产供销一体化的结构优势，能有效抵御全球原油价格波动的风险，实现资源的优化配置。
　　具有丰富的国际合作经验：中石化公司现已与世界上50多个国家和地区的数千家厂商、公司、金融机构等建立了战略联盟关系。中国石化与埃克森美孚、壳牌、ＢＰ等世界一流的公司结成了战略合作伙伴，积累了比较丰富的国际原油贸易、海外投资合作经验，吸收掌握了国际先进的管理经验和理念。
　　2.中石化的劣势
　　人力资源方面：一是冗员过多。目前，中国石化集团员工人数仍高达94万，其中股份公司员工人数44万，后者和国际大石油公司相比，员工总数庞大，人均产量及利润有较大差距。二是人力资源整体素质有待提高。在向市场经济转轨中，老员工的知识需要调整更新，新员工的生产经营实践本领需要积累。
　　研究与开发方面：技术、研发方面“模仿多、原创少，引进多、自主少”。在炼油化工方面与国际大石油公司仍有一定差距,主要体现在装置平均规模小、工艺水平较低、缺乏自主知识产权、关键技术与装备大部分依赖进口等。在海上油气勘探开发、液化天然气和新能源开发等技术方面，中国石油企业处于落后状态。
　　3.中石化的机遇
　　我国国家经济政策：我国的财税体制改革(燃油税实施、增值税转型改革、消费税改革、内外资所得税合并、资源税制改革与完善等)、金融体制和汇率机制改革将深化，政府对市场全面放开后能源市场、能源价格形成机制改革、石油石化市场监管体制机制改革、国有企业改革、法制化建设(如反垄断法、能源法、石油天然气法等制定与出台)等将进一步完善和深化。
　　有需求旺盛和持续发展的市场潜力：目前，中国已成为仅次于美国的世界第二大原油消费国。2010年我国汽车保有量将从2004年的2800万辆增至6000万辆，石油消费量将从2004年的3.18亿吨增至至少3.5亿吨。汽、煤、柴油需求量将为2000年的至少1.7倍，三大合成材料需求量将为2000年的至少1.7倍，乙烯产能将达1 400万吨/年左右。公司的主要市场覆盖中国东部、南部和沿海19省市，拥有比较成熟的成品油、化工产品市场，未来潜力巨大。
　　4.中石化面临的威胁
　　我国海外并购面临层层陷阱：首先是信息陷阱，中国企业进行海外收购往往对国外企业了解非常少。其次是同业竞争的陷阱，有些同行业的企业为了探听对手的商业机密，也会采用假收购的手段。除此之外，负债的陷阱、经营的障碍和其他的法律风险也是中国企业在海外收购时经常遇到的陷阱。
　　国外政治和法律的限制：许多国家对外国国有企业并购本国企业,采取了抵制态度。特别是西方发达国家对中国优秀企业海外并购,往往以“经济威胁”、“国家安全”等理由加以反对。
　　并购企业所在地文化方面的冲突：在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。
　　三、中石化海外并购的建议
　　1.做好并购前的准备
　　当前的企业跨国并购一般都是以增强核心能力为内在动因的战略性并购。因此，企业在并购之前要明确并购的目的是否为企业的战略所必需。
　　2.正确选择跨国并购的方式
　　并购方式的选择对一个企业的成功并购会产生巨大影响。西方国家的并购主要有换股并购、现金并购、杠杆并购和综合证券并购等。我国多用现金并购、资产折股、无偿划拨等。这些并购方式各有利弊，企业需视情况来选择合适的并购方式。
　　3.注重管理整合
　　企业并购也同时意味着企业管理模式的变革，根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，是海外并购后面临的一项长期的任务；在跨国并购中，两企业的文化的兼容性对并购后企业的业绩表现有重要的影响；建立能吸纳高素质国际化管理人才的机制，这是整合的一项重要内容。
　　
　　参考文献:
　　[1]孙加韬:中国企业海外并购的风险防范与化解，亚太经济[J].2005-1
　　[2]汪建峰:冲动的跨国并购，农村金融研究[J] 2005- 9
　　[3]李东红:中国企业海外并购：风险与防范，国际经济合作[J].2005-11

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1491128.htm