国内虚拟人力资源管理研究综述

来源:用户上传      作者: 王赛芳

　　[摘要] 虚拟企业人力资源管理是适应虚拟企业柔性、战略性和顾客导向的要求而产生的。它的出现能使人力资源管理从实务型向战略型转变。本文从虚拟人力资源的概念、虚拟人力资源的研究视角等方面对国内虚拟人力资源管理进行了综合述评，并提出了今后国内虚拟人力资源管理研究中需要思考的问题。
　　[关键词] 虚拟人力资源虚拟人力资源管理研究视角
　　
　　虚拟人力资源管理是为了适应虚拟企业的发展而产生的。是一种充分利用网络等信息技术来从事人力资源管理活动的新型的管理模式。通过把一些表层性的人力资源活动外包出去给专业的服务公司，有利于人力资源部门有更多的时间和精力来提升本身的核心竞争力。虚拟人力资源管理作为一种新的管理模式，从一开始就引起了众多的关注。在国内，很多研究者从不同的侧面对虚拟人力资源的管理进行了探讨，也有一些文章对人力资源管理进行了综合性的评述，但目前还没有对虚拟人力资源管理进行综合评述的文章。本文试着从虚拟人力资源的解释、国内学者对虚拟人力资源管理的研究视角，以及虚拟人力资源管理的研究前景几个方面对国内虚拟人力资源管理研究做一个综合评述。
　　
　　一，虚拟人力资源的概念
　　
　　综观国内外的文献资料，对虚拟人力资源管理的对象，即虚拟人力资源的概念有以下阐述：
　　根据上述虚拟人力资源的解释或定义，虚拟人力资源的特点可以归纳为:人员的集成化。虚拟核心企业根据市场信息，形成一个市场目标，从而利用网络等技术，根据本身人力资源的特点与外部企业的人力资源组成优势互补，“借鸡生蛋”，把来自不同企业的智力资本集中起来去完成这个市场目标;文化的多元化。虚拟人力资源不只是来自同一家公司或同一个城市，抑或是同一个国家。为完成同一个市场目标，世界各地不同文化背景的人都可以借助于网络等信息技术，以伙伴关系的形式组织在一个虚拟的公司里。而在实体或传统的企业中，人力资源都享有同一个企业文化。有同一个短期或长期的战略目标、有相同的做事方式和奖惩机制;组织的动态性。虚拟人力资源组织的动态性是虚拟企业的组织的动态性所决定的。虚拟企业一般都要经历识别、组建、运行和解体四个阶段。当虚拟核心企业与合作伙伴的既定目标已经实现，就会解散现有的合作伙伴，为下一个新的市场目标而寻找下一轮新的合作伙伴。当然如果现有的合作伙伴因为能力和信誉等值得信任，也不排除继续签约的可能性。与实体/传统企业的人力资源对组织产生的归属感相比，虚拟人力资源经历的是经常变换的组织;人才的高度流动性。虚拟企业可以从世界各地网络大批的优秀人才。一方面因为虚拟企业组织的动态性，形成了虚拟人力资源的高度流动性。 另一方面，由于员工与虚拟核心企业之间因为文化背景、沟通障碍、利益分配或者因为本身职业道德等问题而引发中途退出，导致虚拟人力资源的流失。上述这两方面的原因造成了虚拟人力资源的高度流动性。
　　
　　二、虚拟人力资源管理的研究视角
　　
　　国内学者对虚拟人力资源管理的研究有以下几个视角：
　　1.从虚拟企业的合作形式的视角来分析。不同的合作形式中，虚拟企业人力资源的管理内涵则各有重点。虚拟企业的合作形式有：特许经营、合资经营、合作伙伴和战略联盟。这些合作形式在刘现军、 刘慧茹提出的 “黑白灰” 系统管理思想和经营模式中得到了充分的反映。该模式分析了不同虚拟企业人力资源管理的主要任务和方向。业务外包被定义为“黑”系统，人力资源管理的任务是外包对象的选择，提供及时的信息、合适的要求，联系和配备企业生产和产品的验收，及考虑是否进行下一步的合作。特许经营被定义为灰色系统。特许人有权利和义务参与被特许企业的管理。人力资源的活动主要是负责寻找和选择合适的受许人，培训和激励受许人的员工，提供良好的工作环境和保障工作安全。合作伙伴和战略联盟被定义为“白”系统，因为合作双方处于各自独立的状态，为着同一个目标而联系在一起，所以人力资源活动的主要任务则是如何计划、指挥、协调、控制和各合作企业员工共同完成某个预定的目标，如何更好地融合企业文化、更好地发挥虚拟团队的效率。“黑白灰”的管理模式诠释了虚拟人力资源管理根据虚拟企业合作方式的不同分别采用的不同管理方式和介入深度，有利于人力资源管理部门有的放矢，提高管理效率，更好地发挥虚拟HRM的战略管理。
　　2.从组成虚拟企业的核心企业人力资源管理活动的视角来分析。虚拟企业是由一个核心企业和其他合作伙伴组成的战略同盟。核心企业的人力资源部门不仅要从事本企业实体人力资源的所有活动，还要有管理和协调各合作伙伴人力资源的作用。郑轶松 等研究了在国有企业中进行虚拟人力资源管理，认为核心企业人力资源管理活动应该有“虚”、“实”之分，且要“虚”“实”结合。所谓“实”就是指核心企业人力资源能够而且应该内部完成的部分，包括虚有企业赖以生存的核心能力和核心员工。而“虚”则是可由外部买入的人力资源活动。对于“虚”“实”划分的标准，郑轶松、顾琴轩 、美国人力资源学者D.P.Lepak和S.A. Snell，都从核心企业人力资源管理活动的独特性和战略价值性的两个维度出发，对虚拟人力资源管理活动划分为独特性、核心性、表层性和传统性四种类型。这种划分能使人力资源部门更多地参与企业的战略性人力资源活动。通过把表层性的一些人力资源活动外包给专业公司，比如工资的发放、福利管理、合同管理等，核心虚拟公司的人力资源部门可以专注那些具有公司独特性和核心性的人力资源活动，从而有更多的时间和精力来提升自己的核心竞争力。
　　3.从虚拟企业的生命周期的视角来分析。孙东川、黄祥芳、刘晓红等提出了虚拟企业的生命周期论。把虚拟人力资源的管理活动按照虚拟企业从识别虚拟合作伙伴到终止与虚拟合作伙伴的合作关系这样一个生命周期来分别管理。虚拟企业的生命周期可以分为四个阶段：识别阶段、组建阶段、运行阶段和终止阶段。因为每一个阶段企业目标的侧重点不同，所以人力资源管理活动的内容也相应地有变化。在虚拟组织的识别期/酝酿期，核心企业的人力资源活动主要是对现有人力资源进行估计、做工作分析和人力资源的规划等；在组建期，虚拟企业各成员企业HRM的工作重点是建立一个虚拟HRM机构，进行员工的招聘和筛选、员工培训和开发；在运作期，人力资源活动主要是员工安排和使用，员工的考核和激励；在最后一个阶段终止期/解体期，HRM的活动主要是员工的遣散和新的核心企业进行下一轮虚拟企业的酝酿期和组建期。可以说，这样的视角是以一种动态的眼光来对待虚拟企业人力资源的管理，具有一定的合理性和科学性。
　　4.从虚拟企业人力资源的管理对象的视角来分析。有边界内员工（核心员工）、边缘上员工（临时性员工）、和跨边界“员工”（合作伙伴等）（顾琴轩）。并指出企业核心人力资源的管理由核心员工来完成，边缘上员工一般从事一些表层性的人力资源活动。这样根据岗位的内容和重要性来与不同的员工进行分工有利于员工的招聘、培训、选用和培养。采取适当的激励措施有助于避免核心员工的流失。范慧丽认为虚拟人力资源管理的对象可以分三个层次:第一层虚拟企业的各合作伙伴；第二层团体内的人员配置，即虚拟小组；第三层拥有先进知识和技术的员工个体。针对不同的管理层次提出了不同的管理建议。比如，与合作伙伴要通过信誉评估等建立信任机制，融合文化建立凝聚力。对虚拟小组的管理首先要明确目标，其次要优化利益结构等；对知识员工个体的管理要提倡“自主式”管理、重视与员工之间的沟通等。

　　以上四个不同的研究视角，对虚拟人力资源管理的内涵进行了全方位的剖析。与传统的实体人力资源管理相比，虚拟人力资源管理因管理的对象和实现的目标以及与员工的关系、互动和沟通的渠道不同，从而与前者有着本质的区别。其中与员工的关系、互动的方式和沟通的渠道的“本质和变化是虚拟企业和传统企业人力资源管理的最大差异（范慧丽、郑园圆）”。
　　
　　三、虚拟人力资源管理的研究前景
　　
　　虚拟人力资源管理是为虚拟企业对变化的市场环境做出快速反应,增加企业的战略性、柔性和以顾客为导向而产生的一种新的管理模式。通过利用企业的核心优势，来吸引和组建与企业外的优势资源来共同完成一个市场项目，达到优势互补、强强联合的效应。这样企业就进入了一个良性循环的轨道。虚拟人力资源的管理对企业获得竞争优势起了很大的作用。根据BOXALL的人力资本优势理论，人是企业的最大资产，企业通过本身拥有的一批先进技术和知识的员工而获得人力资源本身的优势，同时，企业还必须具备能正确使用对员工的知识和技能的能力，也就是“正确的人放在正确的位置上”。虚拟人力资源的管理不仅要能正确使用本企业的核心员工，还要有获取和利用企业外优秀人力资本的能力。把一些表层性的人力资源管理活动虚拟化，企业从而能节省大量的成本，提升人力资源管理的核心能力和管理质量。同时能帮助人力资源管理部门从一些繁琐的工作中解救出来，更多地从事企业的战略规划和战略决策，从而实现人力资源虚拟管理化后的角色转化，即从实务型向战略型转变。虚拟企业在中国如火如荼地发展。中国很多企业与世界各地的企业结成了虚拟合作伙伴；此外，对于大型的国有企业，如何提高员工的工作效率，利用外部的人力资源来为自己服务，也是今后虚拟人力资源管理能发挥重要作用的舞台。以下是今后虚拟人力资源管理研究几个需要思考的问题:
　　1.技术：网络等信息技术在联系虚拟企业各合作伙伴之间起着举足轻重的作用。技术的发展是日新月异的。对人力资源管理部门而言，如何迅速地掌握和充分利用IT技术在虚拟人力资源管理方面的作用是一个不小的难题。
　　2.业务外包的风险控制：业务外包使人力资源管理部门有更多的时间和精力来从事与企业战略性的工作，但也可能带来消极的影响。比如业务外包的管理监控不善，或者选错了合作伙伴，那么无论是合作效果还是成本节省都难以如愿。此外，过多的外包合作协议就会阻碍组织需求的灵活性。
　　3.裁员:对于核心虚拟企业的人力资源部门而言，当一些表层性的人力资源活动外包出去以后，再加上一些管理软件的开发和使用，使得以前专门从事相关工作的员工有可能失去工作，或公司员工人浮于事，效率低下。
　　4.激励措施：虚拟企业的员工多为知识型员工。拥有企业所需的专业知识和技能，或许还有不同的文化背景。另外虚拟合作伙伴多是以团队的形式组成的。所以如何有效地激励知识员工以及进行团队管理，将给虚拟人力资源管理带来新的挑战。
　　5.校企合作:核心虚拟企业虽然可以理论上来说在市场上找到所需要的人力资本来弥补自身的不足，但是不总是能找到所需要的员工。企业可以通过与高校合作的形式来达到目的。通过利用高校的资源，定单生产自己所需的人才，达到校企“双赢”的目的。
　　
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