新形势下成油品销售企业竞争策略浅析

来源:用户上传      作者:

　　 摘 要：当前，国内成品油市场竞争愈演愈烈，为抢占市场份额，各经营主体大幅降价销售，造成国内成品油零售市场的无序竞争，迫使各方重新审视市场、重新分析对手，重新拟定竞争策略。本文以隶属三大国有石油公司之一的销售企业（简称“销售企业”）为例，从分析新形势下面临的竞争环境入手，研究提出了三种竞争策略，即做大零售创效、库存运作创效及降本控费创效，实现全面可持续发展，迈上高质量发展。
　　 关键词：销售企业;竞争策略;创效
　　 在市场经济条件下，各类企业参与市场竞争有两种方式，即价格竞争和非价格竞争。长期以来，价格竞争一直深受企业经营者重视，甚至一谈到竞争，企业经营者就会想到降价。事实上，价格战是竞争对手最容易仿效、跟进的一种非理性竞争方式，容易导致双方损失效益，两败俱伤。正因如此，国内外很多专家学者对企业非价格竞争战略进行了深入研究，得出了许多重要成果。其中，哈佛大学商学院迈克尔·波特（Michael E.Porter）教授提出了三种竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略，开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步做出了重要贡献。
　　对已进入“红海”，进入买方市场的成品油销售行业来讲，国内成品油市场需求增速下降，新建炼化产能集中释放，资源过剩更加突出，市场竞争更加激烈成为常态。为抢占份额，各经营主体纷纷降价促销，价格不到位情况极为普遍，且呈持续扩大的趋势。在价格大战中，交战各方“杀敌一千，自损八百”，包括销售企业在内的博弈各方都被价格战打的焦头烂额，损失大量效益，导致利润出现大幅度下滑，甚至不少企业出现亏损。而真正在价格战中被“打倒”的对手却少之又少。面对错综复杂的国际环境和艰巨繁重的改革发展任务，如何科学平衡新形势下的量效关系，在既定市场条件下，考验着各级管理者的智慧和魄力。
　　为贯彻落实“量效兼顾、量价双收”这一核心要求，销售企业要聚焦全面可持续发展，担当作为，狠抓落实， 对新时代下新市场环境有新认识、新担当、新作为，为决胜全面可持续发展打下决定性基础。
　　一、竞争环境分析
　　迈克尔·波特教授认为，企业选择竞争策略，要具体分析行业中的潜在市场进入者、供应商、替代者、购买者及竞争对手等五种竞争力的实际情况。因为在这五种竞争驱动力的综合作用下，可以决定一个企业的综合盈利能力和盈利水平。本文根据迈克尔·波特教授“五力模型”理论，结合新形势下行业现状，认为新形势下销售企业面临扩销增量、经营创效等方面的巨大压力。
　　（一）扩销增量压力巨大
　　近年来，国际油价走势不确定，靠油价上行拉动销量的局面不可持续;国内炼油产能陆续释放，成品油资源过剩的局面将更加严峻;汽车产销量呈现负增长，加之高铁、轨道交通、共享单车密集覆盖，新能源车辆迅速发展，预计成品油消费增幅特别是汽油消费增幅继续放缓。以江西省成品油销售市场为例，虽然在经营上比华北等地乐观。尽管如此，但也感受到了来自民营加油站、社会平台的巨大冲击，加之高铁、地铁及共享单车等新的出行方式快速发展，以及天然气、电动车等新能源替代作用，也将进一步拉低汽油消费增幅。与此同时，受宏观经济增长放缓、产业结构升级、环境治理趋严等因素影响，预计柴油消费将继续呈现负增长。从竞争面看，外资在江西省内第1座加油站预计年内投营，市场竞争愈发激烈，保持现有市场份额、实现扩销增量压力巨大。
　　（二）经营创效压力巨大
　　主营单位采取“非理性”降价竞争策略，导致价格战进一步扩大，销售企业面临的竞争压力进一步增加。国家正在酝酿成品油定价机制改革，推进石油天然气运营机制改革，可能给销售企业优化运营、拓展市场带来新的挑战。油品升级到国Ⅵ，正品汽柴油和非标油品价差扩大，“自留黑”等违法经营难以彻底根除，“劣币驱逐良币”现象仍将长期存在。此外，随着国家生态环保定位升级，以及监管力度持续加大，环保管理的标准和要求持续提升，安全环保等费用总额呈逐年增长态势，经营创效压力巨大。
　　二、竞争策略选择
　　迈克尔·波特认为，企业的任务是创造价值，企业各项活动都可从战略重要性的角度分解为若干组成部分，并且它们能够创造价值。销售企业要转观念善竞争，主动顺应市场革命深入发展的大势，主动参与竞争，打好市场攻坚战，巩固市场份额，力争更好量效。对销售企业来讲，量效兼顾是当前的难点和焦点问题。稳存量、抢增量、量效兼顾，这既是企业的“饭碗工程”，又是生存发展问题，更是政治问题。在市场大变局中，要全力聚焦 “从严管理出效益，精细管理出大效益，精益管理出更大效益”要求，坚持量效综合平衡，明确量效目标，彻底转变以往“一家独大”思想，摒弃“朝南坐”想法，敢于亮剑，从企业本身、客户和竞争对手三个角色逻辑关系出发，从自己的比较优势出发，选择价值链上的若干环节培养并增强其核心竞争力，综合运用多种竞争战略，整合价值链各环节核心竞争力，打造企业强于竞争对手的持久性竞争优势，实现精益管理强化有突破、商业模式创新有突破、管理服务经营有突破，保证销售企业获得最大的投入产出比。
　　（一）实施差异化战略，突出做大零售创效
　　近年来，社会个体加油站持续加大品牌化抱团经营力度，网点占有率持续提升。因该类站点进油渠道部分是地炼无票油、非标油、走私油，资源成本低，并提供免费洗车、送商品、充值让利等个性化服务，锁定了部分客户群体，对销售企业零售市场影响极大。此外，该类站点还可通过赊销、免费配送等方式，抢夺站点周边厂矿等终端客户，导致销售企业外部环境持续恶化，竞争态势持续加剧。要扭转競争态势，就必须借助集团公司一体化优势、市场主导优势、网络优势、品牌优势、客户资源优势以及党建政治优势，实施差异化战略。而实现差异化战略有多种方式，如市场差异化、定位差异化、服务差异化、网络布局差异化、商业模式差异化及其他方面的独特性等，最理想的情况是在多个方面都有其差异化特点，其最终目的是提供比竞争对手质量更优、服务更好的产品以显示经营差异，增强客户黏性，全力做大零售。 　　1.细分市场，实施差异化竞争
　　实施差异化竞争策略，前提是细分市场类型。针对不同市场类型，落实“精准、精细、灵活”要求，盯市场、盯销量、盯竞争对手价格、盯竞争对手营销策略，分类灵活制定战术打法。当前，最重要的方式，就是借助第三方交叉营销及“APP线上营销”等组合方式，全力抢占市场份额。销售企业要围绕不同的竞争策略，以重点区域、重点加油站为轴心，制定作战目标和规划，区域联动，为稳定市场份额和价格创造条件，重新建立市场竞争优势。同时，要根据市场变化和战略目标，针对不同区域、不同时段、不同销售类型，灵活调整完善考核评价办法，调动员工抢量抢效的主动性和积极性。
　　2.认清形势，实施差异化定位
　　差异化战略就是要做到与众不同。要做到与众不同，首先要做的就是定位。为此，销售企业要全员向零售聚焦，参与构建“大零售”格局。按照“汽油创效、柴油增量”原则，根据市场行情变化，灵活切换“推价引领、贴近市场”两种作战模式，完善快速灵活有效的反应决策机制，把经营主导权牢牢攥在手心。需要强调的是，销售企业使用价格权时，要遵从“先协调”和量效兼顾的原则，既不盲从，也不迟疑，实行“区域分级”策略，“阶梯式”定价，做到分类指导、精准发力。
　　3.“一站一策”，实施差异化服务
　　秉持“优质服务是最好的营销”的理念，向“以消费者为中心”全面转型，区分不同类型、不同区域、不同客户群体，坚持“量效兼顾、量价齐升”，围绕“三优四率”，优化平衡汽柴油零售量价策略，避免产生内耗。完善加油站服务功能，优化更新设备设施，加快简易洗车项目建设，用好罐车罐桶、单枪单价政策，深挖“潜在客户”，确保哪里有客户，哪里就有销售，实现客户服务全覆盖。在走访过程中，遵循“优惠政策差异，奖励政策差异”的原则，调动员工“一户一价”开发客户的热情。鼓勵员工利用下班时间跑楼堂馆所、走乡村田头，以成交为目的，将销售及时拓展到区域布局的盲点，避免空白点。
　　（二）实施聚焦战略，突出库存运作创效
　　聚焦战略是指主攻某特殊顾客群、价值链某一环节某一个细分区段或某一地区市场。正如差异化战略一样，聚焦战略可以有许多具有形式。在当前市场竞争激烈、零售价差收窄，经营创效任务艰巨的情况下，成品油经营总量无法实现快速增长，销售企业要实现效益目标，就要实施聚焦战略，主攻库存运作，密切关注国际油价、宏观政策、资源供需、市场价格、竞争对手动态等因素，深入研究关联关系，增强对市场变化的敏锐性，突出库存运作创效。
　　1.聚焦提高物流运行效率
　　坚持“物流运行为库存运作服务”理念，围绕“从严管理、精细管理、精益管理”要求，妥善处理物流运行与库存运作间关系，加大资源上岸协调力度，为外采资源入库创造条件。协调优化管输工艺，缩短运行周期，提升管道输送能力、油库储转能力，提高一次资源到位率。强化库站配送非合理原因分析，全面制定和实施“一站一库”“一品一库”，密切跟踪公路发展现状，及时优化调整配送线路和更新运距，实现主动配送，提升物流运行效率，做到高油价下要低库存运行，充分挖掘物流运行潜力，突破运输瓶颈，打破原有跨区配送规则，重新制定最优物流运行方案。低油价下要高库存运行，充分挖掘油库仓储潜力，突破库容和管道油库接卸能力等瓶颈，为实现创效提供条件。
　　2.聚焦提高库存运作创效能力
　　分析国际油价走势，运用资源顺推价值平衡模型，把握配置资源要货时机，打好库存提前操作与国际原油波动时间差，突出库存运作合理、高效，做到库存运作提前操作并与国际原油价格波动趋势保持一致，零售价差提前操作并与资源波动趋势保持一致，做到库存水平该低则低、该高则高，防止油价下行时出现巨额库存跌价风险，力争油价上行时库存溢价收益扩大。要重新核定油库分品种分油罐的铺底油，合理制定铺底油数量，提高库存资源利用率。
　　3.实施总成本领先战略，突出降本控费创效
　　总成本领先战略，要求全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小投资、损耗、公务性支出等方面的成本费用。近年来，销售企业投入产出“剪刀差”越来越大，严重制约了企业可持续发展基础。实施总成本领先战略，是必然的要求。为此，要牢固树立过“紧日子”“没有费用不可降”的理念，在降低成本、减少费用、节约开支等方面下功夫，从严控制各类成本与费用，突出降本控费创效。
　　4.向内部挖潜要效益
　　抓好顶层设计，强化目标导向，量化降本目标，提出降本减费措施、目标，明确将降本减费目标列入经营目标责任状，将完成情况纳入年度绩效考核，做到严考核、硬兑现。以年度绩效目标责任状为抓手，开展全口径数据对标分析，细化工作举措，全方位推进成本费用的精细化管理。对标先进企业，进一步深化对标，重点开展全方位多维度深层次分析，深入查找销售、成本等薄弱环节和管理短板，消除无价值作业，缩小成本差距。按照零基预算要求，从行为和标准两个维度加强管控，全力降低费用。
　　5.向节约投资要效益
　　恪守效益原则，建立价格比选机制，严格执行“应招必招、应招尽招”，对物资采购、工程建设建立与兄弟先进单位成本、价格比对机制，紧盯异常，降低异常超出费用。围绕量、利、费、效率，深入经营管理各环节，查找价值链增值点和漏失点，将油品降耗、物资采购、工程预决算、资产出租、审计审核、资金优化管理等内容作为重点创效措施，制定工作清单，落实到部门、落实到个人，发挥部门及员工控本降费的积极性。
　　6.向损耗管理要效益
　　降低油品损耗是销售企业提质增效的重要挖潜点。在损耗管理方面，要切实做到“三个落实”，即管理制度落实、管理措施落实、管理责任落实，持续深挖问题诱因，坚持刀刃向内、自我改革、精益管理，细化损耗考核指标，发现损耗异常立即组织调查，积极响应并解决损耗管理问题，突破合理损耗范围局限，有效堵塞各环节“跑、冒、滴、漏”，力争实现零损耗，实现向损益管理要效益。
　　结束语：
　　企业之间的竞争，从来不是某一环节的竞争，而是整个价值链的竞争。企业竞争策略，要根据所处环境与企业本身的具体情况而定。对销售企业来讲，实现量效兼顾、量价齐收，必须立足做大零售、库存运作及降本控费等“三驾创效马车”，综合运用三种策略，构建起完成全年效益目标的强大支撑，助力全面可持续发展，继续迈上高质量发展。
　　参考文献：
　　[1]（美）迈克尔.波特.陈丽芳译.竞争战略[M].北京：中信出版社，2014.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15022961.htm