加强企业全面预算管理的若干思考

来源:用户上传      作者: 张伟立　胡艳玲

　　[摘要] 全面预算管理是现代企业管理的重要方法和手段，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。加强企业全面预算管理，有利于提高企业的管理水平，增强核心竞争力。文章阐述了全面预算管理的涵义及特点，分析了企业全面预算管理存在的问题，并提出加强企业全面预算管理的措施。
　　[关键词] 全面预算 预算管理 组织机构 约束机制
　　
　　一、全面预算管理的涵义及特点
　　
　　全面预算管理是指企业在战略目标的指引下，对未来的经营活动和相应财务结果进行预测和筹划，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。全面预算管理是现代企业管理的重要方法和手段，对增强企业的核心竞争力，促进企业发展能起到很好的作用，它具有以下特点：
　　1.全面性。全面预算涉及了企业生产经营的全过程的各个层面，预算的内容涵盖了企业从市场营销到生产、成本、财务等各环节，从经营管理、生产技术、设备投资到人员培训等各领域的全部经济活动。全面预算管理的预算体系包括企业经营预算、财务预算和专项预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性支出等一次性财务资金筹措和使用的预算。
　　2.全程性。全面预算管理作为一种管理机制，从预算的组织编制开始，目标的下达实施、执行控制、定期考核和执行情况分析，到下一个阶段持续改进的全部过程进行管理。预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
　　3.全员性。全面预算的编制范围包括企业所属的全部预算单位，预算的实施囊括生产经营各级、各层面的工作人员。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。只有动员企业全体员工积极参与预算管理，企业制定的预算才易于被员工接受，才可能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称，从而减少其可能带来的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。
　　4.目标性。全面预算以企业战略目标为出发点，将企业的经营目标具体化、细分化，将企业实现经营目标所消耗的资源合理配置，成为指导企业生产经营活动的全面纲领。全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。
　　
　　二、当前企业全面预算管理存在的问题
　　
　　1.对全面预算管理的理论认识不足。目前，我国企业普遍采用的是传统的生产经营计划，它是以生产为导向的全面预算，而预算管理则是市场经济的产物，它是企业为了适应竞争日趋激烈的市场环境建立起的一种现代企业管理模式。许多企业对全面预算管理体系应包含的内容缺乏应有的理解和足够的认识，预算管理距离 “全面预算”还有一定的差距，相当一部分企业头痛医头，脚痛治脚，哪方面出问题，就对哪方面进行预算控制。不少企业在编制预算时只侧重内部生产，甚至有的企业生产、销售人员都不参加预算的编制，使预算目标脱离实际而无法执行。
　　2.预算管理的组织机构设置不到位。当前我国企业全面预算管理组织机构设置很不到位，尤其是作为全面预算管理的最高管理机构―预算管理委员会在企业中的设置较少。由于缺少预算管理委员会，使得董事会在全面预算管理中的各项权限几乎无法有效实现，对全面预算管理的控制、监督等权力大部分都落到了总经理和总会计师的手中。董事会无法对每个层次部门（包括总经理）的权责利进行有效控制，削弱了全面预算管理对企业的整合、资源配置及控制作用。
　　3.预算的编制方法不合理。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法，而我国多数企业采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
　　4.预算的执行力度不强。大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多企业每年只进行一次差异分析，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差。至于对预算执行的实时控制，则更多的企业，包括全面预算管理相对完善的大型企业集团都无法真正作到。
　　5.缺乏有效的考核激励机制。预算执行结果的考评和激励是全面预算管理中的重要一环，调查结果却表明很多企业认为预算的考核对职工积极性并没有明显的影响。从中可以看到预算推行和预算管理缺乏客观性、严肃性和权威性，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。
　　
　　三、加强企业全面预算管理的主要措施
　　
　　1.建立以市场为导向的思想观念，正确理解全面预算管理的概念。在市场经济体制下，经营决策者要清除计划经济体制的思想残余，建立起以市场为导向的思想观念，根据市场的变化进行合理的计划，通过市场中的计划导向与计划中的市场导向相互结合，实施全面预算管理。要把全面预算管理的理念融会贯通于每一个职能部门、下属分公司、员工的具体工作中，提高全员、全过程的参与意识。只有企业每个员工都关心、支持全面预算管理工作，其开展才会有坚实的群众基础，才有利于早日完成预算。
　　2.健全预算组织机构，加强预算控制力度。预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算部及预算责任网络。预算管理委员会是实施预算管理的最高组织机构，负责每年的预算编制、调整和考核，负责协调解决预算管理中出现的重大问题，其主任由企业一把手兼任，委员由财务、计划、人事、劳资等职能部门负责人兼任。预算部是处理预算管理日常事务的职能部门，在预算管理委员会的直接领导下工作。预算管理责任网络是以组织机构为基础，根据所承担的责任来划分的，企业下属分支机构是预算的主要执行单位，其主要负责人对本单位的预算执行结果负责。预算一经确定，在企业内部就具有“法律效力”，下属分支机构要充分按预算办事，围绕预算组织经营活动。预算管理委员会每季（月）召开预算执行情况分析会，通过对各项预算指标执行情况的分析，跟踪实施预算控制管理，并采取必要的制约手段，把企业管理的策略融会贯通于预算执行过程中。
　　3.大力推广先进的预算编制方法，提高全面预算管理水平。预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。为了有助于企业战略目标的实现，企业在编制预算时必须根据实施预算管理的目的，结合具体部门、单位的实际情况，对不同经济内容的业务采用不同的预算编制方法。对于市场价格及企业市场份额情况不能确定的企业（如处于初创期或成长期的企业），应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。不同的预算编制方法适应不同的情况，不能将预算编制方法模式化，不能“搞一刀切”。
　　4.及时执行预算分析，积极审慎调整预算。预算在执行过程中肯定会出现一定的偏差，这就需要对其原因进行分析和评估，属于预算编制原因而产生的一些偏离，可以采用因素分析法追根溯源，挖掘到差异的最低层。预算执行单位要建立预算管理簿，按预算项日详细记载预算额、发生额和差异额，并按季编制预算差异分析报告报预算部，预算部汇总后提交预算管理委员会。对超预算和上报预算不执行等情况也应认真分析，避免预算流于形式。在实际工作中因各方面条件的不成熟，要求刚刚实行预算管理的企业一开始就完全按预算执行，不做调整也是不现实的。在对既定的预算调整时，应十分谨慎。尤其是对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。
　　5.注重员工素质的培养，完善激励约束机制。管理的最终落脚点还是在人，全面预算管理也不例外。企业要想建立起完善的全面预算管理模式，就必须引进、培养高素质人才。例如引进具有较高知识水平和实践技能的企管人员、财务人员开展全面预算的编制和控制工作，并且经常的开展培训活动，使各级人员能够跟上时代的发展。光有高素质的人才还是不够的，企业还需要发挥预算的激励作用，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度。企业预算确定的各项目标，也是考核各部门工作成绩的基本尺度。在期末终了，对预算执行和完成情况，应通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用。
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