流程外包的业务挑战与管理思考
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摘 要 本文立足于当前中国经济迅速发展的时代背景，对流程外包企业在管理中遇到的问题及由此产生的管理挑战进行了着重分析，旨在为企业进行流程外包时常见的问题提供解决思路，为企业中的人力资源工作者提供一定帮助。
关键词 流程外包 BPO 人力资源管理 共享服务中心
一、前言
目前，我国经济增长势头良好。根据国家统计局和国际货币基金组织的数据，我国2018年的国内生产总值已经达到900309.5亿元，稳居世界第二名的位置。即使近几年GDP增速有所放缓，也保持在6.7%～6.9%的增速，GDP增速依然处于世界第一梯队。在这样良好的经济增长形势下，人民的收入水平逐年提高，但也给企业造成了更大的成本负担。在这种大环境下，越来越多的企业开始思考节省成本的方法，而流程外包就是其中一条效果相对显著的路径。
二、流程外包的定义、分类、出现的原因
业务流程外包（Business Process Outsourcing，简称“BPO”）是将非核心且工作内容相对容易标准化的业务（例如人力资源和财务的部分工作流、网络信息审核、客服呼叫中心等）委托给专门从事相关业务的服务团队，将企业的主要资源集中在核心经营业务上的行为。企业通过这种方式可以降低成本，提高企业的灵活性，以达到提升企业竞争力的目的。
在全球经济一体化的大环境下，业务流程外包的例子比比皆是，方式也多种多样：有些企业将自己的部分业务外包给另一家公司;有些企业是将自己的部分相同业务分包给不同的公司;还有些企业将部分业务分包到海外;甚至还有些公司自己给自己做外包（即共享服务中心）。例如，大众汽车将部分变速器零件铸造外包给日本公司利优比，华为将部分IT业务外包给埃森哲和思科，而埃森哲又将自己公司的全球人力资源业务外包给自己亚洲的共享服务中心等。
按照以上分包方式的不同，业务流程外包可以分为国内外包、离岸/境外外包、内部外包（共享服务中心）三种形式。国内外包由于服务方在国内，业务沟通方便;离岸外包因为可以选择海外经济欠发展的地区，可以更大幅度节省成本;内部外包虽然管理风险和成本比前两种略高，但可控性更强。虽然不同的分类有各自的优缺点，但它们出现的原因大都是为了节省企业成本以提高企业的利润率，因此，虽然在分类上有所不同，它们在优势和劣势上却有明显的共性。
三、流程外包的优劣势
第一，流程外包的优势主要有以下几个方面：
一是帮助企业将低经营成本。比如北上广深等一线城市的公司可以将部分业务流程外包给二、三线城市甚至海外经济欠发达地区的公司如印度、印尼等地，由于当地的用工成本和办公室租金成本均明显低于一线城市，在雇佣同样数量的员工处理这些业务流程时，成本会得到显著的降低。
二是企业用工形式更加灵活。有些业务会有明显的季节性趋势，这意味着某些时候可能需要大量人员处理工作，而其他时间并不需要这么多的人员。这时良好的外包服务商就可以错开客户之间的峰值需求，例如一家服务商有两家客户，客户甲的业务峰值是4～10月，高峰期需要300名业务外包人员，其他时间只需要100名人员;而客户乙的业务峰值是11～3月，高峰期需要400名人员，其他时间只需要200人，那么这家服务商可以雇佣500名外包服务人员来解决两家企业的峰值用工数量问题，对甲乙两家公司来说相当于有200名机动员工来支援自己的峰值需求，得以更灵活地处理市场需求。
三是规避部分法律责任。这部分通常和劳动法、劳动合同法等法律法规有关。比如一家公司新出现一个业务，并不确定能持续多久，这时如果雇佣一名员工，一旦业务停止了的话，就需要优先考虑怎样安排这名员工的岗位，而不是直接解雇，以免引起勞动争议。但是如果这是外包公司提供的员工，就为这件事情提供了灵活处理的空间（比如由服务商安排这名员工到其他项目上）。
第二，尽管流程外包的优势很明显，但流程外包客观存在的劣势也不容忽视：
一是用工灵活带来的不可控性，尤其是在流程的质量上，因为外包员工和正式员工社会身份上的天然差异，外包员工对企业的忠诚度和依赖心理普遍弱于正式员工，导致一定程度上责任心的缺失。此外，由于外包工作岗位通常重复性较高、难度较低，员工的工作热情容易流失，从而导致较高的流失率。而这可能导致员工和某一家企业心理联系的弱化，延长员工和企业的平均磨合时长。
二是对外包员工的物质激励比对正式员工的还要艰难。这是因为外包本身基于为企业降低经营成本的前提，既要考虑企业通过外包能够节省的成本，又要考虑在节省了的成本中为外包员工提供物质激励。
三是原本以为可以节省的管理成本，可能只是换了个存在形式。虽说外包员工通常不由企业的管理者直接管理，但他们仍需评定员工绩效、工作沟通、计发奖金等，样样不少，甚至有时为了内化组织利益，让外包员工也对企业产生认同感，要花费更多时间与外包员工一起进行团队建设。
四、人力资源管理工作的挑战及解决方案
基于上文对流程外包优劣势的陈述可以发现，流程外包的优势明显，而且劣势看起来都是人力资源管理工作有可能需要解决的问题，如果能够减少甚至消除流程外包的劣势，那么很明显流程外包的利大于弊，而这也是人力资源管理工作对企业经营战略支撑的表现。
流程外包给人力资源管理工作带来的挑战大体可以总结为以下几个方面：
第一，业务流程外包需要解决的首要问题：什么样的业务适合外包，什么样的不适合外包？
根据业务流程外包的定义，可以构建出以业务的核心相关性为横坐标，标准化程度为纵坐标的二维模型，其中包括高标准化程度的核心业务、低标准化程度的核心业务、高标准化程度的非核心业务和低标准化程度的非核心业务。其中：
一是高标准化非核心业务，正如业务流程外包的要求一样，业务的标准化程度越高，绩效测量越明确，服务商的质量水平越可控。当业务流程产出的确定性越高时，激励强度系数将越高，奖惩强度系数将越低，服务商的工作努力水平将越高，进而发包商获得越多的外包利润，付出越低的代理成本;当业务流程的可观测性越高时，激励强度系数将越低，奖惩强度系数将越高，服务商的工作努力水平将越高，进而发包商将获得越多的外包利润，付出越低的代理成本。[1]所以，高标准化非核心业务是适合进行外包的业务。 二是低标准化的非核心业务，由于其标准化程度不高，产出确定性和可观测性都不高，因此不适合外包。
三是高标准化核心业务，虽然其标准化程度高，理论上产出确定性和可观测性都不低，但是由于核心业务是企业的核心競争力，是一家企业的商业价值所在，不适合外包。
四是低标准化核心业务，即难度较高或者定制化程度较高的核心业务，不仅是企业的核心竞争力，还是企业的竞争壁垒，无论从哪个纬度来看都不适合外包。
第二，业务流程外包的边界界定及管理问题，即如何将外包业务从原有工作流中剥离出来，如何进行管理控制。
一是在着手进行流程分解之前，我们需要对“流程”有明确的认识。在ISO9000标准体系中，流程的定义是“一组将输入转化为输出的活动进程”。将这个定义引申到业务流程上，就是一个组织为了完成某一目标或任务而展开的逻辑相关的一系列活动的有序集合。此外，流程具有层次性的特点，组成流程活动的本身也可以是一个或多个流程。
二是分解企业的业务流程可以参照IDEF0模型，它的思想来源于结构化分析和设计技术（Structured Analysis and Design Technique， SADT），以图形来表示完成一项活动所具体需要的步骤、数据要素、操作与联系方式等。它将各项作业分为输入、输出、控制以及机制，并将功能之间彼此的关联性加以分解[2]。
三是根据上述方法，我们可以将企业现有的业务流程分解为输入、输出、控制及机制，并画出相应的工作流结构图。需要注意的是，在这几个活动中，企业对外包服务商的需求通常是一定标准的输入以达成期待的输出，也就是具体某个流程中的“输入”和“输出”环节，而企业需要做的是对输入到输出的“控制”，以及输入到输出的“机制”。对输入的控制即是对业务流程外包服务商的明确工作要求和标准，这个要求和标准要以能够达到预期的输出进行推演和梳理。对输出的控制即企业对业务流程外包服务商的输出结果进行监督、检查和纠偏，以及时发现输入端的问题。而机制便是完成从“输入”到“输出”所需要的工具、手段或系统，比如人员、设施等，也是对“输入”为什么能够得到“输出”的合理解释。
四是完成业务流程的分解之后，我们需要寻找拟计划外包的“输入”到“输出”流程中的节点，节点是链接两个流程的地方。根据流程节点，我们可以梳理出所需岗位的工作职责及合作的上下游等信息，这些信息可以帮助我们进一步梳理岗位的素质能力要求以及数量要求，以便为未来的人员招募与配置和人工成本预估提供信息基础。
第三，外包员工的激励问题：如何在控制成本的前提下提高员工的工作热情。
对外包服务商和外包员工进行激励比对内部员工更有难度，因为业务流程外包的初衷是为了节约企业成本，而激励（无论是物质激励还是精神激励）会导致成本的增加。
一是首要的挑战便是物质激励，基于节省成本设置的薪酬，考虑如何能够保证外包员工的生活需要，并且在人力资源市场上具备竞争力也是人力资源管理需要解决的问题。根据美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论，工作中令人感到满意和愉快的因素叫作“激励因素”;令人感到不满意和不愉快的因素叫作“保健因素”。“保健因素”得到满足时，便不会影响员工对于基本工作职责的履行。而固定周期固定金额的常态收入（即固定收入），通常不具备“激励因素”，因为其长期不变，即便一开始有激励作用，过了一段时间之后员工便会对其习惯。所以固定收入更符合赫茨伯格描述的“保健因素”，因此我们对于固定收入的设置应该向“不令人感到不满意和不愉快”的水平努力。这个方向上，美国心理学家亚当斯提出的公平理论能够给我们提供帮助：员工对收入的满意程度取决于社会比较过程。因此，社会平均工资可以给我们提供一些有效的建议。此外，也可以通过定期的行业薪酬调研，了解到同地区同类公司的平均工资，后者因为对比的社会群体相似性更高，更具备参照性。除了“保健因素”以外，也应该适当考虑用“激励因素”来调动外包员工的工作热情，不定期的奖金（比如项目特殊奖金）和用作定向的引导的奖金（比如流程创新奖金）便比较符合“激励因素”的描述。
二是精神激励虽然可能对成本的要求不高，但对外包员工工作热情、努力程度和因忠诚度而产生的职业道德的影响却非常明显。外包岗位性质导致的一些负面问题都需要我们去思考：比如岗位工作内容同质化严重，长时间做重复性较高的工作，导致工作热情下降甚至产生倦怠心理，减少对未来事业提升的追求，外包本身造成的团队认知感弱、支持感弱等。企业在设置外包岗位时也需要考虑上述因素。如果一份工作能够使员工产生浓厚的兴趣，员工能够从中获得学习和不断提升自己的动力，员工的归属感、责任感和光荣感就会油然而生，极大地提升工作积极性。虽然这些因素不一定能持续地、直接地激发工作的积极性，但也能够起到局部的促进效果，使员工工作的愉悦感和满意度有所提升，进而也可以一定程度地提升员工的稳定性。[3]因此，在设置外包岗位时，应该考虑在岗位上根据能力素质模型设置提升工作技能的标准化培训，一方面可以为未来培养出更成熟的人才;另一方面也可以提高外包员工的忠诚度及工作热情。
第四，外包员工的人才供应问题：如何支持外包服务商的人员招聘，以提高人才和岗位的匹配度并降低平均招聘时长。
一是通常而言，对外包员工的招聘需求来源于两个方面：外包行业人才流失率普遍偏高和业务的自然增长导致的岗位空缺。针对流失率偏高的问题，在前文的“外包员工的激励问题”中已经讨论过。业务增长导致的岗位空缺就需要企业中的人力资源工作者和业务部门紧密配合，提前根据趋势的判断制定滚动招聘计划，提前进行人才储备。比如新浪一般会在第四季度制定下一年的预算和人员编制，提前进行招聘。
二是在提前制定计划的情况下，可能会影响人才匹配度和招聘时长的核心因素之一便是人才市场和需求岗位的匹配度。通常企业需要的沟通能力、办公软件能力、时间和项目规划能力等都是当前校园教育中相对欠缺的部分。成熟的社会人才虽然相对成熟，但是一来匹配度不一定高，二来成本会有明显的提高。因此，有些企业采取校企合作的方式来提高人才市场和企业需求的匹配度，其采用的途径多种多样：学生到企业实习，企业提供培训工具、软素质模型等给学校建设课程等。比如惠普的企业大学就为了能够保证惠普自己可持续的人才供应，建立了定向大学生培养基地。
五、结语
虽然当前时代在快速变化，技术在飞速发展，但人力资源管理工作者仍有许多可以帮助企业管理工作的地方。人力资源管理要支持企业战略，也需紧跟时代步伐为企业提供与时俱进的适合企业发展的解决方案。在企业都试图用各种降低成本的方式来提高利润时，业务流程外包无疑是企业的一剂良药。企业在运用流程外包解决方案时，要根据的自身情况，就流程外包的优劣势，对是否尝试流程外包以及如何开展流程外包进行谨慎分析。本文对业务流程外包给人力资源管理工作带来的挑战进行了探究，希望以上方式可以解决部分因为业务流程外包而出现的人力资源管理问题，为业务流程外包企业中的人力资源从业者提供参考。
（作者单位为中国人民大学劳动人事学院）
参考文献
[1] 王辉，侯文华.考虑业务流程模块化度影响的业务流程外包激励契约设计[J].管理工程学报，2014，28（1）：144-150.
[2] 庞依达.基于流程的企业职能部门管理人员定岗定编研究[D].南京航空航天大学，2014.
[3] 马伟.双因素理论在企业员工激励管理中的应用[J].企业导报，2016（17）：142-143.
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