浅谈业财融合存在的问题及对策

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　　摘 要 业务和财务作为企业生存和发展的两大要素，在新时期下，为了提高企业的管理水平，实现企业的价值创造，业务和财务的融合显得极其必要。为此，本文分析了业财融合在意识、制度、人员等方面存在的问题，并针对这些问题积极探索处理对策，希望对业财融合的促进能有所帮助。
　　关键词 业财融合 价值创造 问题 对策
　　一、概念界定
　　業财融合，从字面意思理解，即业务和财务的融合，其实质是一种企业的内部协同管理方式，通过业务和财务的有效结合，使财务由事后反映向事前预测、事中控制转变，以监督企业经济活动的有效性，从而实现企业的价值创造。在业财融合中，一方面，财务人员要了解业务，熟悉企业的经营模式和运行情况，在业务中以财务的视角为业务服务，提出业务增值方案。另一方面，业务人员也要了解财务知识，在业务开展中时刻保有财务风险意识，防范风险的发生。
　　二、业财融合存在问题分析
　　（一）业财融合意识淡薄
　　管理层意识淡薄。大多数企业管理层重业务轻财务，在经营过程中仅关注业务增长，认为只有业务能为企业带来效益，而财务仅仅是记账核算，无价值创造。因为管理层的意识淡薄，导致财务因为地位不受重视，在企业中无话语权，工作被动，更无从谈起业财融合。管理层的这种错误认识忽略了财务的监督职能，影响财务在企业的存在价值，使财务的工作目的偏离企业的战略和经营目标，影响企业最终发展目的。
　　业务、财务人员意识淡薄。一方面，业务和财务对自身的认知有偏差，财务认为自己是监督者，对业务进行监管，忽略了自身服务者的身份，而业务认为自己是被监督者，在开展业务过程中受到财务的各种约束。业务和财务的这种不公平认知均未站在企业整体层面和长期利益来思考问题，仅从自身立场出发，忽略了企业视角下的整体性。在这种情况下进行业财融合，势必会让业务产生要被财务“兼并”的感觉，造成业务的反抗，不愿意接近财务，了解财务，难以实现业财融合。另一方面，二者目标不一致。财务的目标是控制企业的风险，减少成本费用，提高企业效益，而业务的目标就只有一个——业绩增长，在业绩增长的同时势必会导致企业费用的增加，还可能造成应收款项的增多，坏账损失的发生，这与财务的目标相违背，必然造成二者的矛盾，在这种情况下，即使进行业财融合，也会造成业务的消极配合，难以实现业财融合的真正目的。
　　（二）制度不完善
　　任何一项事务的开展都离不开制度的规范，业财融合同样如此。在未进行业财融合前，业务和财务在自己的管理范围内，依据自己的意识制定规范的制度，并要求相关方按制度执行，业务制度和财务制度的制定并未考虑相关方的实际情况，仅从自身角度出发，以至于造成很多事项在执行过程中无法按照制度的规定进行，在审计过程中也出现很多与制度相违背的问题，在这种情况，制度成了一种摆设，虽有但无用。在进行业财融合时，企业虽有业财融合的意识，但还未意识到当下的制度已明显不适用企业现状，仍然沿用以前的制度，未从整体出发制定一套业财融合的相关制度。
　　（三）考核机制缺位
　　企业在对业务和财务进行绩效考核时，均是以业务和财务各自的目标完成情况进行衡量，是将业务和财务两个部门的工作分立来看，并未统一进行考量，这会导致业务和财务在考虑问题时从自身出发，不会从企业的整体来看，不利于业务和财务的融合。一方面，企业对业务人员的考核是基于业务量的增长，而财务则是站在风险控制的角度，业务在面临绩效考核的前提下，只注重“开源增量”，不顾业务量增长带来的成本费用和财务风险的增长，而财务则是以成本费用控制及风险控制为前提，致使业务发展推进缓慢，比如在业务扩大业务量的同时申请业务费用的支出，无疑会遭到财务以费用超预算为由的极力反对，导致二者矛盾的产生，不利于业财融合。另一方面，在当前的管理模式下，对于业务和财务交叉部分的人员的考核未进行明确，其在业财融合推进中发挥的作用无法全面体现，对业财融合的推进难以发挥激励作用。
　　（四）复合型人才缺失
　　基于传统的管理模式，业务和财务还是局限于各自领域范围内的工作。就财务而言，财务人员专业知识和技能扎实，对财务工作的熟悉程度无可厚非，但是缺乏对业务的了解，在脱离业务实际的情况下，难以通过风险管理和财务分析知识精准的为企业管理提供决策依据。就业务而言，业务人员的业务技能扎实，但欠缺一些财务风险意识，在开展业务工作时，可能会因为盲目追求业务量的增长而忽视据此带来的风险，为企业带来不利影响。基于业财融合的前提，既懂财务又懂业务的高素质复合型人才成为业财融合企业的迫切需求，但这也正是当下所缺乏的。
　　三、完善业财融合的对策探讨
　　（一）加强业财融合宣传，提高全员意识
　　一方面，企业在进行业财融合的过程中，要加强对业财融合企业文化的宣传，首先让管理层认可业财融合的价值，提高对财务的重视，把管理模式从以业务为中心转变为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式，加强业务与财务之间的沟通与联系，积极引导业务和财务相互融合，明确业务和财务的工作方向。另一方面，企业在宣传业财融合的过程中，要统一业务和财务人员的目标，统一二者的认知意识，要明确业务和财务二者是共同协作的关系。财务更多的应该是做好服务工作，以企业整体利益为出发点，融入业务，运用自身专业知识在业务开展过程中做好服务，同时业务也要积极配合财务，学习财务知识，在开展业务的同时，时刻保有财务风险意识。
　　（二）完善制度
　　企业在进行业财融合时，不能再沿用以前管理模式下的业务制度和财务制度，而应当根据当下实际情况对业务制度和财务制度进行修改。财务部门在修改财务制度的同时，要深入业务，了解业务开展的实际情况，根据业务部门的实际需求调整财务制度，以更好的服务业务。同样，业务部门在修改业务制度时，也应学习、了解财务知识，把与业务相关的财务知识融入业务制度中，据以规范业务活动，使业务更好的配合财务工作的开展，促进业财融合。 　　（三）优化考核机制
　　首先，绩效考核机制应将业务和财务的考核指标统一，不能割裂业务与财务之间的关系，需要将业务与财务视为一个考核整体，要让业务和财务有抱团（下转第页）（上接第页）意识，这样就会促进业务和财务共同协作，积极融入彼此，促成业财融合。如对业务在要求业务量增长的同时要求压降应收账款的比例，对财务要求保证资金安全的同时，与业务增长同比例提高企业资金收益。其次，在制定考核机制时要做好考核指标的分配，既要关注员工完成本职工作的部分，也要注意员工完成部门之间交叉融合的部分，适当的予以倾斜，以激励员工积极推进业财融合。最后，制定绩效考核机制要做到公平公正，要让每一位员工了解考核的指标及程序，避免掺入主观色彩，客观地反映员工的实际绩效。
　　（四）理论与实际相结合，培养复合型人才
　　在业财融合的管理模式下，单技能人才已不能满足企业的需求，企业迫切渴望既懂业务又懂财务的高素质复合型人才出现。对财务人员而言，不仅要要求财务人员深入一线，从事前、事中、事后全過程跟进业务的开展，了解业务的运作模式和实际情况，同时，还要对财务人员进行综合素质和能力等理论培训，强化业务流程、投资理财及企业管理等方面的知识。对业务人员而言，也要掌握财务方面的知识，提高其财务风险防范和成本管控意识。此外，在开展涉及相关理论知识培训时，可以尝试通过业务部门和财务部门交互培训的方式进行，涉及实际工作可以实行一帮一的方式进行，既可以促进业务人员和财务人员的相互沟通，还可以在实际工作中就具体情况开展相互学习。
　　四、结语
　　在现代企业管理中，业财融合已成为一种发展趋势，企业应主动出击，从企业整体意识、制度、考核机制和人员素质等方面入手，积极开展业财融合，立足企业整体战略，实现业务和财务的内部协同，实现企业价值的增值。
　　（作者单位为四川省港航开发有限责任公司）
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