论科技型企业研发与销售影响分析
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摘要：本文介绍为了应对激烈的市场竞争，科技型企业面临研发与销售绩效矛盾的立场与问题。通过分析华为、小米、中兴等科技型企业实例，展现了两大类方向的选择和发展趋势。一者为以产品为主导，注重研发，注重掌握核心技术，注重投入大量的开支申请专利和推陈出新;一者为以销售为导向，注重市场推广和广告，而产品则更强调不落后于整个市场的程度即可。我们可以总结出：第一，长期研发，厚积薄发抢占市场份额;第二，以市场为主，清楚自我定位，寻找核心路径，然后形成企业特色和风格，两大类解决方式。并结合科技型企业发展现实，得出了未来的全面发展是必由之路，对于研发与销售的战略分析只适合企业解决前期和中期问题的结论。
关键词：研发 销售 战略分析
一、引言
经济全球化的发展和信息化时代的不断深入，科技型企业已经不再披着神秘的面纱，步入人们生活的方方面面。人们的科技型产品需求已经不再局限于仅仅是电脑本身，手机，灯具，电视，空调，冰箱等一系列电子产品会随着信息化，渐渐形成一个完整的整体。科技型企业本身所涉及产品往往是对原有商品的扩展和升级，较少的产品种类和可扩展也就意味着激烈的市场竞争。在这个时刻，企业出现了不同的发展方向和趋势，一者为以产品为主导，注重研发，注重掌握核心技术，注重投入大量的开支申请专利和推陈出新。一者为以销售为导向，注重市场推广和广告，而产品则更强调不落后于整个市场的程度即可。不同的企业发展趋势本身并无优劣可言，但是给消费者和广大社会受众带来的产品体验和想法则截然不同。是什么样的原因让企业拥有不同的发展趋势？是什么样的原因让企业会进行如此的选择。这是我们需要深究的核心内容。
二、以销售和科研发展模式的基本情况
科技型企业体系分为三大段，包括供应，研发，市场推广。供应即供给所需的财物，亦指满足需要的物资。供应，现代科技型企业往往都做的是，部分自产，部分外包，没有企业可以做到完全自身供给。而将三者包含在内的企业供应链，产品与服务是构成供应链的必需品，即产品的价值与服务的质量决定了供应链的质量。而研发是决定产品价值与服务质量的重要因素，市场推广是供应链循环的推动力。
而企业发展的早中期，往往因为自身资源的限制，侧重于供应除外的研发或市场推广的某一方面。很少有企业能在发展的同时兼顾两者。基于此，企业往往会形成不同的发展格局，即长期研发通过研发促进销售为主的企业和以销售为核心技术研发为辅助，以销售促进产品进步的企业类型两类。
（一）长期研发通过研发促进销售，即企业长期研发战略
长期研发通过研发促进销售，即企业长期研发战略作为企业长远战略。长期研发可以主要体现为在对创新技术研发投入的资金额度，以及对于创新技术研发投入的时间上持续化的投入，长期研发的概念上更强调后者，使得长时间的研发形成了企业的一种文化。以研发为主的企业往往针对于自己的产品，不断推进产品的技术和设计，通过对使用和客户的反馈，对产品推出新的理论和设计思路，推陈出新，在研发的同时贴近用户体验，在研发的同时推进科技进步，世界主流的科技公司往往都有类似的特点。而不论是针对软件开发，或者是硬件研究，在如今的科技背景下，都是需要投入足够的耐心和时间才能够做到。研发具有高度不可确定性，尤其是研发初期，投入的资金往往很难取得成果，而在信息化社会的当代，取得相似或相同技术的授权并非难事，所以坚持研发往往具有投资大回报少时间长的特点。但是好处也显而易见，研发可以让自己的企业拥有更高的自主权，拥有修改和改变主观能动性的特点，可以根据客户的需要随时调整和贴近客户需求，可以形成完整的科技树不受制于人，进而可以拥有主导未来的权利。所以，定期定量化研发投入到开发必然放弃了大量短期盈利额，但是积累下来的开发成果，留存了对未来发展的准备，为先进的创新型科学技术占领市场份额，增长财务绩效做好了充分的准备。
（二）以销售为核心技术研发为辅助，即以销售促进产品进步战略
以销售为核心技术研发为辅助，即以销售促进产品进步，企业往往可以拥有更多的选择余地，适应更多样化的市场需求，企业拥有业务部小，投入少，转型快，发展快，成本低的特点，通过对市场主流的观察，可以快速寻找到新的畅销品和利润增长点，并投入资金快速出产，利用自己的品牌优势和销售优势，迅速挤占有一席之地，获取足够的利润。进一步体现在两方面，第一，随着产业或产品竞争，包括对于同业和替代产品竞争的研究。跟随产品的更新换代和相关替代的产品步伐调整技术研发的节奏;第二，根据消费群体研究，反映为消费群体的喜好等价于利润可增点，根据消费群体的喜好进行投入研发或改善产品服务。而这两方面，不管是产品的更新换代、替代产品的出现还是消费者喜好的变化都存在时间阶段的变化，都存在销售利益驱使投入研发的特点，且研发资本的来源的局限性使得企业呈现出阶梯式技术性研发的规律。其缺点也是非常明显的，受制于人，一旦技术或产品受到专利或者保密性的影响，往往在处于高级产品的投放阶段中，没有立锥之地。沒有研发也就没有更具体的产业链，没有深挖产品的潜力和用户体验，即便在新产品技术含量尚不高明的早期通过营销手段和包装手段占有一席之地，但在中后期，必然出现产品乏力，缺乏新意，用户体验匮乏，不够人性化的特点。当然在极端案例中研发或销售都会有这样和那样的偏重，但是实际企业在运营过程中，往往会尝试兼顾两者。即便有的企业更侧重于某一方向，但是对于研发企业而言一定的市场推广基础或者对于销售型企业相当比例的研发投入也是非常重要的一环。研发和销售是企业战略跷跷板当中的两端，但是过于侧重某一方向的企业往往会因为过度研发，或过度销售而很难长久的坚持下去。但是这种或侧重于研发，或侧重于销售的企业战略确实是真实存在，并且很容易找到相类似的案例。
三、我国科技型企业市场主流现状
现在主流市场上，在信息技术领域中，同业或产品的经济争胜的许多问题中，企业面临的竞争强度的仍是“潜在进入者、替代品、购买者、供应者、现有竞争者”五种基本竞争力量。企业间围绕产品或服务，从产品价值和产品价格上体现差异，形成成本领先战略、差异化战略和集中化战略等，而我们关注到的多数同业和替代中蕴藏的产业层竞争行为以成本领先战略和差异化战略为多，能将两者两全其美的为少，而采用的战略特点与技术研发投入存在关联。成本领先战略，大多为销售价格竞争作为市场竞争的主要手段，存在产业竞争者模仿或有更科技型水平的侵入的风险，也就是说相对应企业研发投入极少，保持在原有水平之间;差异化战略指在产业范围内提供独具特色的产品和服务，以拥有差异化获取竞争优势，需要具备强大的研发能力和产品设计能力，则对应的研发投入即高，产品的差别化的成本即高;集中化战即为成本领先和差异化相结合。 成本领先战略较差异化战略更多被选择，成本领先战略的特点几乎扣上了以销售为核心技术研发为辅助，即以销售促进产品进步的模式的特点。在市场需求为主导下，易受同行业间价格竞争的困扰，会出现长期存在着价格与成本之间的矛盾的现象。
四、如何形成科技型企业核心竞争力进行有效发展
针对如何形成科技型企业核心竞争力进行有效发展，显然长期研发通过研发促进销售，存在优势，能够更好的抵御风险。以下观点仍从五力进行分析。
科技型企业利润可观，竞争者和潜在竞争者层出不穷，新进入者的威胁和企业间的竞争，会明显减少价格——成本。然而长期性技术积累，企业可持续发展能力的增长使得企业能够具备独特领先的核心竞争力，使得新进入者进入障碍阻力变大，仍能在竞争激烈的市场环境中占有重要的份额。
同样是科技型企业产品相似度是十分接近的，在对面替代品的威胁，主要体现在产品性能相同但成本与价格却更低的产品的威胁或成本价格稳定性能提高的产品威胁。而长期性研发在产品性能和成本两方面双重性提高产品的价值。替代品之间的竞争规律是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。而长期性研发为提高产品价值服务，从产品价值、性能出发，以打造高价值产品为目的。
长期研发提高了纵向一体化程度和信息掌握的程度。纵向一体化减少了供应商的威胁，减少了与原有供应商间的交易成本，提高了其讨价还价能力。
长期性发展慢，在短期时间内持续性的研发投入使得企业绩效增长缓慢，但是科技型产品决定了企业往往无法快速迅速占领市场，但长期性研发的作用厚积薄发，具有长远的发展动力和成长契机，必然是最终占领市场获取绩效的重要途经。
五、科技型企业研发与销售实务的差异比较与举例分析
中国的科技型企业中华为是明显的以研发促进销售的典型代表。华为公司非常注重核心技术的研发和掌握，从刚开始步入交换机，电信业务到今天，从华为公司在整个技术研发中，占比越来越高的专利含量不难发现，其研发具有明确的目的性和建设性，能够覆盖其产业链全部环节，能够做到所有的产品互助互补，形成一套完整的以技术促进发展的发展战略。华为依靠研发形成强大的竞争力，华为在加产品质量和核心技术有保障的前提下，恰到好处的销售广告投放，一锤定音的推广效果，形成了其最合适的战略。
其他科技型企业中，小米是明显的以销售促进研发的典型代表。小米公司在成本有限的前提下，把少量的资金投入到每一个业务部的环节中，通过对自身品牌的定义和扩展，形成一套相对完善和全面的产业链。在其主业中，通过对MIUI系统的优化，美观化，通过对手机产品的再定义，再升级，并合理布局线上线下产业，大量投入广告，独特的营销手段形成了较好的印象和口碑，较少但足够的设计与研发是保证其科技型企业形象和推陈出新产品的底气。虽然其没有独创新产品的能力，亦很难拥有自身的核心技术，但灵活多变的营销手段，和丰富的市场经验，无疑可以让其快速转型，很难被市场以外的手段影响，形成自己的独特的发展之路。
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而有的企业，如中兴则是明显兼顾市场与研发两端。作为交换机和电信设备的两极，中兴的产品能力无疑是非常强大的。而其同样拥有手机事业部，在智能机发展的初级阶段，明显占优非常庞大的市场地位。然而需要注意的是，中兴并不依托于市场环节，虽然他也投入了相当的广告，推进了相当的产品，但是真正让人印象深刻的广告营销几乎很难看见。同时，他在技术研发阶段，也没有形成自己独特的研发系统，研发的主要科技部件受制于人，而且也很难拥有合理的替换品。更直接导致了后期中兴在遭受非市场性打击时，和华为产生两种截然不同的结果。
六、结论与启示
通过对比同在贸易摩擦环境下引发的中兴事件和华为事件，两家企業对于研发的支出都是巨大，在华为和中兴企业国际化的发展方向下，最大的警示就是核心技术掌握的重要性，核心技术的掌握是国内外竞争制胜的法宝。而小米作为营销为主的企业获得的成功，体现了精准定位市场行情，走出自己独特道路的重要性。各家通讯行业在市场竞争中体现出不同的特色，对于创新研发是是重要竞争力，各企业根据自身情况和定位制定发展战略，表明全面规划和系统的计划是非常重要，单纯追求销售战略是不可行的。
在企业规模达到某种规模之后，就会因为资源和资金的充裕人才积累的足够，向综合性企业转变，如小米也开始注重研发投入，也证明创新研发无疑是科技型可持续化发展的重点;另外，如华为也开始在诸多主流媒体上打广告，并快速推出诸多线上线下渠道，是华为营销手段的体现。可见这两种公司走向综合性方向发展是未来发展必然之路。
在企业战略选择中，如果选择以销售为主的企业的话，他会获得短期收益，且比较容易获得收益，而如果要长期发展的话，那肯定是要注重研发的，如果是在不同的行业中选择肯定会有所不同，而如果作为一个科技型企业的话，只有研发才会获得长期竞争力。所以在这其中，科技型企业在发展的初级阶段和中级阶段，如何选择才具体的，是整体发展战略中非常关键的一环。
（作者单位：温州商学院）
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