浅议农村商业银行全面预算管理
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摘 要 推行全面预算管理是商业银行加强内部标准化管理、提高经营管理水平、增强企业核心竞争力、有效推动实现企业战略目标的一项重要的管理控制措施。农村商业银行（以下简称“农商行”）作为地方性法人金融机构，是我国银行体系的重要组成部分。相对于改制前的农村信用社，农商行不论是经营管理水平还是经济效益均得到了较大的提升，但全面预算管理水平仍远落后于国有或其他股份制商业银行。本文对农商行预算管理的现状进行简要分析，就如何加强农商行全面预算管理进行探讨。
关键词 农村商业银行 全面预算管理 公司治理
一、引言
全面预算管理产生于20世纪20年代，至今已有近百年的历史。它作为企业内部的一种标准化管理控制方法，从发展初期简单的计划、协调功能发展到现在对企业经营活动的全面预测和筹划，科学合理配置企业各项资源，并对经营活动进行全程控制、激励、评价，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理是把企业经营活动中面临的所有关键问题融合于一个体系之中的主要管理控制方法。改制后的农商行坚持以服务区域经济为宗旨，以服务“三农”经济为己任，经过改制前后几十年的发展，已逐步成为我国农村金融的主力军，是我国银行体系的重要组成部分。但受发展历史基础、体制及从业人员等多方面因素的限制，农商行的全面预算管理水平明显不及国有或其他股份制银行。因此，如何加强农村商业银行的全面预算管理工作，对提高本行的经营管理水平，提升核心竞争力，推动实现企业战略目标具有重要意义。
二、农商行全面预算管理存在的问题
（一）高级管理层认识不到位
当前农商行的高级管理人员大多为原农信社改制前领导的重新“任命”，而原高管人员中大多为“业务”出身。一方面，由于不具备必需的财务管理知识，对全面预算管理在业务经营管理中的作用和重要意义认识不足，对财务管理的理解还停留在会计记账、报费用、做报表的层面;另一方面，在长期以业务计划为经营目标的考评导向下，使单一指标体系的业务预算与综合的财务预算不相融，由于绩效考核指标及评价体系不完善等原因，反而显得预算管理缺乏实效性，进而使预算管理工作更得不到足够的重视，因此造成全面预算编制和执行中的“全面性”大打折扣，预算的编制、执行、考核等工作成了财务部门自娱自乐的一项“常规性”工作。
（二）信息管理系统不健全
当前，农商行受管理信息系统不健全的制约，经营管理层所需的相关业务和财务指标是由不同的条线管理部门从不同的信息系统或由基层单位以工作表的方式人工统计，再经手工汇总整理后统计或计算出来的。由于管理信息系统的不健全，条线管理部门在紧张的报告周期内，往往要花费大量时间来收集和统计相关数据，统计人员再按不同口径进行汇总和计算后提供给不同的报表使用者，最终导致汇总出来的数据不能满足经营决策的及时性和真实性要求。
对于预算管理方面更是停留在工作表式的手工操作阶段，由于手工编制的业务预算和财务预算缺少必需的、大量的数据支撑而不能满足全面预算管理的精细化管理需要，导致预算管理的实施对企业决策的支持因实效性差而失去意义。
（三）预算指标设置不科学
通过对农商行预算指标设置与考核的指标项目来看，绝大多数农商行设置的预算考核指标仍停留在上级考核什么，本行就设定什么预算指标，普遍缺乏与战略目标相匹配的关键绩效指标。这样导致的结果是经营当局者侧重于短期经营目标，缺乏长期性的、与战略规划有效结合的战略目标，进而造成短期目标与长远利益的失衡。例如，股东回报是当前农商行面临的主要经营压力之一，部分农商行预算指标中既无资本的内部积累计划，也未设置收益质量指标，在利润分配时除必须考虑的银保监及省联社股金分红政策外，仅以账面净利润计提法定公积金、一般风险准备等法定资本积累后结余的一个尺度来确定股金分红比例，而未考虑经营活动现金净流量的因素，当经营活动现金净流量为负数时，则靠融资活动产生的现金流用于分红，即“借钱”分红的情形。
（四）现金流量管理缺失
农商行作为金融企业，由于其经营产品的特殊性，因其日常业务经营过程中产生大量的现金流，因此在经营过程中忽视或弱化了对现金流的管理。农商行当前主要是以权责发生制为基础编制业务预算和财务预算的，而缺失按收付实现制为基础对现金流量表及现金流量表补充资产的编制，由于以收付实现制编制的现金流量表与以权责发生制编制的业务和财务预算表的执行、分析及考核的侧重点不同，因此造成预算执行结果存在必然的差異性。
（五）应用环境要素差
全面预算管理的有效性在很大程度上取决于内部和外部应用环境要素的质量。农商行受其公司治理水平较低、管理人员的专业素质不高、提倡人治而非法治的传统企业文化等内部管理环境因素的制约，不同程度影响到整个预算管理工作不能达到应有的效果。例如，全面预算管理实施的主要工作部门人员配备不足且待遇较低的问题，究其原因：首先是高级管理层对财务人员的要求较低，印象中就是个记账和报表的，因此认为不需要配备预算专业岗位人员;其次是财务人员自身专业素质不高，底气不足，加上忙于日常琐碎的手头工作，致使预算管理工作不能得到深入、有效开展。因为不重视，所以人员配备不足、待遇低;因为人员配备不足、待遇低，无遐思考深层次的工作和发挥自身的价值，所以更不重视。周而复始地恶性循环下去，导致财务部门的全面预算管理工作职责不能得到有效发挥。
三、农商行全面预算管理的优化策略
（一）健全公司组织架构
全面预算管理是以全面预算为基础，是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统，是促进企业战略目标落地的一种主要的管理控制方法。为确保全面预算管理工作的有效实施，保障预算管理各工作环节的职能衔接，农商行应进一步完善其组织架构。首先，董事会应下设全面预算管理委员会，负责全面预算管理各项制度、政策的制定，组织实施预算编制、调整、执行等各项工作;其次，预算管理机构的主要成员必须有相应的金融知识结构和专业经验的金融背景;最后，理顺战略管理、预算管理以及经营管理部门的职能关系，明确各部门的工作职责，避免部门间的职责重叠或缺位，做到协调统一。 （二）完善预算指标体系
构建全面预算指标体系的重点是将微观驱动因素与关键绩效指标及整体预算目标进行整合。具体要从以下3个方面着手：
一是将全面预算指标在组织结构上分解为企业总体指标、部门（或责任中心）指标和员工指标3个层次。同时，根据业务流程及动因将业务内容进行层层分解，并强调不同层次间绩效指标的衔接。
二是将平衡计分卡的理论基础运用到预算指标体系的设计上，即综合考虑财务指标、客户关系、内部业务流程、学习和创新能力4个维度设置预算指标，将关键绩效指标通过业务计划分解到每一个员工，以实现关键指标与驱动因素的直接关联。与此同时，在关键绩效指标的设定上，要做到业务范围全覆盖，即不仅要有结果类指标，还要有过程类指标;不仅要有业绩指标，还要有风险控制类指标;不仅要有短期目标，还要有长期战略目标，等等。通过完善的考核指标体系和预算考核价值导向作用，以合理保证各项业务的可持续发展。
三是定性与定量指标相结合，将全面预算编制、执行、分析和反馈综合纳入预算考核体系。
（三）引进预算管理系统
为提高预算管理工作效率，从预算的编制、预算的执行、预算的分析以及预算的考核等全过程需要管理信息系统的支持。因此，在健全预算管理体系的前提下，积极引进适合本单位管理模式及业务特征的全面预算管理系统，以实现预算管理的系统化和自动化。系统开发过程中要重视内部业务需求的描述，保证系统设计符合自身的业务特点、制度和流程。同时，重视内部已有信息系统及其数据的采集和共享。
（四）加强现金流量管理
将现金流量管理纳入预算指标体系，即一方面在编制财务预算时，既要以权责发生制口径编制利润表，还要以收付实现制口径编制现金流量补充报表，以实现对经营利润的修正，并通过对投资、筹资及经营产生的现金流的分析，客观评价单位及各责任中心的工作实绩。另一方面，各业务部门在编制业务预算时，通过现金流对业务指标的调整，以真实反映各责任中心的工作成效。例如，给资产管理部门下达利息收入预算目标时，不仅需要下达利润表上按权责发生制编制的利息收入目标，还应下达按照收付实现制编制的实际现金流入目标（即剔除应收利息后收到的真金白银）。
（五）改进应用环境要素
全面预算管理工作的实施是一项系统工程。一方面，高级管理层要充分认识到全面预算管理对企业发展的重要意义，做到身体力行和亲历亲为，上至董事长下至普通员工，每个人都应该有主人翁意识，认识到自己的职责所在，真正做到全员参与;另一方面，全面预算管理的有效实施需要一支懂经营善管理、高素质的管理团队，为此，农商行需要建立良好的人才引进机制和财务培训等人才培养长效机制，建立一支业财融合的复合性全面预算管理人才，以适应全面预算管理的需要。
四、结语
全面预算管理作为企业加强内部管理、提升自身核心竞争力、有效推动实现企业战略目标的重要手段和途径，对农商行的可持续发展至关重要。因此，农商行必须充分运用全面预算管理这一战略控制方法，注重理论联系实践，因地制宜，不断探索和完善适应自身业务发展的全面预算管理。
参考文献
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