基于战略联盟重构视角探析企业并购管理
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摘要：基于价值链管理角度进行分析可以发现，企业并购活动本质上属于战略联盟的重构，由此可见战略联盟与企业并购存在的紧密联系。基于此，本文将简单分析企业并购与战略联盟，并深入探讨企业并购与战略联盟选择、战略联盟重构路径，希望研究内容能够为相关业内人士带来一定启发。
关键词：战略联盟;并购;重构
随着中国企业开始不断开拓海外市场，“并购或战略联盟”的选择逐渐成为业界关注的焦点，笔者所在的四川绵筑新材料有限公司也在该领域投入了较高关注。而结合企业并购的实质，为更深入了解企业并购管理，正是本文基于战略联盟重构视角开展具体研究的原因所在。
一、企业并购与战略联盟分析
（一）企业并购分析
作为增强企业竞争力的方式，价值链管理与战略联盟虽然能够较好服务于企业发展，但并非实现目标的唯一路径。在战略联盟支持下，企业必须经历一段时间的适应期，包括独立性保持、战略协同探索、整合管理等，如适应期内战略联盟发展状态喜人，表现优秀的适应期即可逐步推动企业集团建设，企业间协调也能够由此实现长足推进。对于企业的长期可持续发展实现来说，企业与环境的适应性属于其中的关键因素，因此企业战略联盟所处的联盟环境直接影响战略联盟的演变动力。所谓战略联盟环境，主要包括联盟组织环境、所处行业环境、社会技术环境。联盟组织环境本质上属于战略联盟中的企业特质，主要包括竞争地位、资源组合、声誉、市场共通性;所处行业环境指的是战略目标对应的行业特质;社会技术环境指的是战略联盟所处的宏观环境[1]。
（二）战略联盟分析
结合本文研究需要，本节将深入分析战略联盟变动的主要原因，包括区域内市场竞争、区域内市场空间、竞争结构、产业发展。围绕区域内市场竞争与市场空间进行分析可以发现，战略联盟会分割所处行业市场，市场内部会由此形成由战略联盟企业组成的共同战线，战略联盟企业会由此做到一致对外，短期内企业的市场竞争压力将大幅降低。但由于我国很多企业财务外延扩张模式，不断成长的各战略联盟企业与不断扩大的市场，将导致各个区域出现战略联盟内企业竞争，这将导致企业战略联盟在竞争影响下不断转变为集团企业;围绕竞争结构进行分析可以发现，现阶段我国各行业竞争不单单属于企业间的竞争，更多表现为战略联盟之间、集团企业之间的竞争，行业发展中企业并购趋势的影响力也随之不断提升。对于战略联盟发展和扩展来说，企业竞争环境在其中发挥着原动力作用;围绕产业发展进行分析可以发现，纵向一体化模式为大型企业的主要经营模式，为做大做强，企业必须设法打破自身所在市场中存在的行业分割，这一过程需追求一体化的资源控制權，由此可见企业向集团演变受到的环境因素影响。
值得注意的是，战略联盟与企业并购双方并非矛盾的两面，二者本质上存在较为密切的联系。结合国内外相关研究可以发现，一般情况下企业战略联盟拥有七年的平均寿命，在长期的联盟过程中，企业联盟的成员随着时间推移不可避免的会在多个方面出现严重冲突，不均的股权分配便属于其中典型。如战略联盟中出现不均的股权分配，同时产生的冲突将最终催生并购，导致企业所有权转移，因此本文认为战略联盟和企业并购双方的联系较为紧密[2]。
二、企业并购与战略联盟选择及战略联盟重构
（一）企业并购与战略联盟选择
之所以企业会选择加入战略联盟，可以用“战略缺口”一词解释，所谓“战略缺口”，指的是企业自身努力达到目标与战略目标之间的距离，企业无法完全基于自身努力突破“战略缺口”，为实现展开目标，企业必须加入战略联盟。对于现代企业来说，“战略缺口”越大，其加入战略联盟的动力便越强。加入战略联盟仅需企业投入少量资金，便能够取得较大收获，这也是近年来我国战略联盟数量不断增加，且大量国有企业加入战略联盟的原因，战略联盟正逐渐成为企业发展的主要战略。战略联盟能够为不同国家和地区的企业提供资源共享、风险共担服务，还能够创造新的市场，为企业发展提供新的动力。基于世界500强企业的相关探索进行分析可以发现，其中很多企业建立了相关行业的战略联盟，对比战略联盟与企业内部扩张可以发现，虽然后者在从基础积攒实力方面的表现较为出色，但在综合实力和发展速度方面存在不足，战略联盟具备的优势可见一斑;而围绕企业并购进行分析可以发现，在数次全球化浪潮中，企业成长实现外部发展的首要选择均为并购，全球化的快速发展也使得基础并购的应用日渐广泛，同业并购实现的强强联手在多方面均取得了令人瞩目的成果，保险业、电信业、金融业的全球并购便属于其中代表，互联网企业的全球并购也具备较高借鉴价值。
综合分析可以发现，对于存在竞争压力和成长需求的企业来说，可选择并购方式满足自身发展需要，而对于选择战略联盟方式的企业来说，其竞争与成长问题同样能够得以解决。不论选择战略联盟还是企业并购，企业最终的发展成果均会直观揭示选择的正确性。
（二）战略联盟重构
结合上述分析可以发现，战略联盟与企业并购均有着自身特点，但一般情况下战略联盟的不稳定会导致企业并购的发生，而在完成企业并购后，为更好应对面临的竞争环境，企业往往会重新建设战略联盟，战略联盟与企业并购间存在的循环性关系可见一斑，企业的竞争优势长期维持也能够获得有力支持。为顺利实现战略联盟重构，本文建议结合价值链思想，由此深入分析企业价值创造过程，并对相关系列活动的联系进行深入探讨。结合价值链各环节存在的不同特点，企业即可通过重构收获并购所无法获得的优势。但值得注意的是，虽然企业并购能够为企业生存与发展带来一系列优势，但这种优势主要体现在企业的核心能力上，这类核心能力天然具备相对比较优势，因此企业合并无法保证所有环节的比较优势实现，因此企业必须通过战略联盟与其他企业开展深入合作，战略联盟的最大化整体利益可由此实现，企业的比较优势持续发展也能够得到较好保障[3]。
深入分析企业并购可以发现，企业所处的环境会受到并购带来的不同程度影响，随着控制权的转移，企业并购过程中的经营决策也会随之发生变化，企业间的利益博弈也会受到控制权转移的直接影响，战略联盟在这种情况下将难以继续维持。因此，企业并购由此即可开展战略联盟的重构，新一轮企业并购则需要针对性选择战略联盟，更好满足自身生存与发展需要，因此需要针对性选择合作伙伴、重构的战略联盟，战略联盟中价值链的沟通也需要得到较好保障。在针对性选择合作伙伴的过程中，良好的互补性、协调性、兼容性属于其中关键，以此选择能够取长补短、优势互补的合伙企业，选择能够建立合作关系的合伙企业，选择彼此间企业文化可较好相互接受和容纳的合伙企业，由此即可共同向目标合力奋斗，战略联盟即可更好服务于相关企业的长期可持续发展实现;重构的战略联盟选择需基于具体问题开展具体分析，相较于原有战略联盟，新建立的战略联盟必须具备新的特点，企业也需要结合自身实际，选择最为合适的模式。同时在组织结构上，战略联盟需具备一定弹性，以此适应联盟环境的不断变化，通过针对性调整，在市场环境与合作关系发生变化时，战略联盟的优势即可得以更好发挥;战略联盟中价值链的沟通需结合企业不断扩大的产业链，日趋复杂的价值链所形成的价值网络也需要得到重点关注，为避免某环节出现问题影响价值网络的正常运行，必须加强整体沟通与协作，保证价值链更好服务于战略联盟的效用发挥。
三、结论
综上所述，基于战略联盟重构视角探析企业并购管理具备较高现实意义。在此基础上，本文涉及的企业并购分析、战略联盟分析、企业并购与战略联盟选择、战略联盟重构等内容，则指明了新时期企业的发展道路。为更好发挥战略联盟与企业并购的优势，三分法分析框架、企业优势比较的引入和应用同样需要得到重视。
参考文献：
[1]査贵勇.华为与飞利浦跨国战略联盟效益与风险分析[J].产业创新研究，2019 （01）：5-7.
[2]季政勋.中国汽车企业选择跨国并购还是战略联盟的影响因素研究[D].华南理工大学，2018.
[3]韩贺洋，周全.科技企业并购方式、创新路径与并购后整合研究[J].科学管理研究，2018，36 （01）：65-68.
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