阿米巴经营模式下生鲜超市转型升级研究

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　　[摘 要]随着国民经济的快速发展，我国生鲜市场的交易规模逐年扩大。在互联网生鲜电商的冲击下，传统生鲜超市急需通过转型升级保留更多的市场份额。当前，我国生鲜超市存在一线员工激励不足、员工参与意识淡泊、采购成本较高和面对市场变化反应不够灵敏的问题。借鉴合伙人制度在永辉超市成功运用，在阿米巴经营模式的基础上，提出构建扁平化的新型组织形态、提倡“人人都是经营者”理念、推行生鲜买手制度和充分赋能阿米巴团队的转型升级策略，以期为传统生鲜超市的发展提供一定的参考。
　　[关键词]阿米巴经营模式;生鲜超市;转型升级
　　Abstract： With the rapid development of national economy， the transaction scale of fresh food market in China expands year by year.Under the impact of Internet fresh e-commerce，  traditional fresh supermarkets urgently need to retain more market share through transformation and upgrading.At present， there are some problems in fresh supermarkets in China， such as insufficient motivation of front-line staff， indifferent consciousness of staff participation， high procurement cost and insufficient responsiveness to market changes.Drawing on the successful application of the partnership system in yonghui supermarket， this paper， on the basis of the amoeba business model， puts forward the transformation and upgrading strategy of building a new flat organizational form， advocating the concept of "everyone is the operator"， implementing the fresh food buyer system and fully enabling amoeba team， in order to provide some reference for the development of traditional fresh supermarket.
　　Key Words： Amoeba Business Model; Fresh Supermarket; Transformation and Upgrading
　　阿米巴经营模式由日本企业家稻盛和夫提出，其将公司分割成若干个阿米巴小组，每个小组有各自的经营目标，可以進行独立经营和核算。阿米巴模式强调在全体员工共同参与的基础上，实现企业总体经营目标[1]。近年来，我国许多企业都引进阿米巴经营模式，并取得了较好的成效。在生鲜超市领域，生鲜巨头永辉超市也试水阿米巴经营模式，引入合伙人制度。从近些年来永辉超市的发展态势可以看出，阿米巴经营模式为永辉超市的高速发展提供了强有力的支撑。面对互联网生鲜电商的冲击，研究生鲜超市如何通过阿米巴模式带来成功的转型升级将具有一定的现实意义。
　　一、生鲜超市发展现状
　　生鲜超市是传统农贸市场的改良版，一般是指新鲜鱼、蛋、肉等生鲜产品占比达到30%以上，并融入现代超市零售元素的专注于生鲜产品的卖场。生鲜超市的产生不仅给消费者带来更好的购物体验，也加强了产品的安全性和质量保证。同时，针对一些生鲜产品进行深加工，更能满足消费者的多样化需求。
　　我国生鲜市场消费体量巨大。生鲜产品是国人饮食习惯中不可或缺的一部分，消费者对生鲜产品的需求较高[2]。据统计，消费者购买生鲜产品的频率平均每周3次，其中水果果蔬类产品的购买频率更是达到每周4.8次。自2013年以来，生鲜市场的交易规模持续保持6%以上的增长，如图1。2019年，我国生鲜市场交易规模达到2.04万亿元，首次突破2万亿元大关（资料来源：iiMedia Research艾媒咨询2019年中国社区生鲜行业市场运行监测报告）。
　　在移动端、移动支付的普及下，中国生鲜电商发展寻迅猛。在极光大数据公布的《2018年移动互联网行业数据研究报告》中显示，生鲜电商行业渗透率同比增长173.7%，生鲜电商已逐渐成为消费者购买生鲜产品的主要渠道。面对如此强有力的竞争对手，线下生鲜超市的转型升级已迫在眉睫。2019年前三季度永辉超市营业总收入为635.43亿元，同比增长20.59%（资料来源：永辉超市股份有限公司发布2019年三季度业绩快报公告）。在超市行业总体呈现负增长的趋势下，永辉超市的利润率却领跑整个行业，这与永辉超市的转型升级分不开。近几年，永辉超市引进阿米巴模式，推行永辉合伙人制度，抢先布局全产业链并逐渐领跑O2O零售行业。合伙人制度为永辉构建了更为扁平化的组织结构，并通过利润分成、协商合伙和股权激励等方式有效解决了永辉超市转型过程中的激励问题[3]。如图2。
　　二、生鲜超市发展中存在的问题
　　（一）一线员工激励不足
　　一线员工可谓是生鲜超市中的“主力军”，从卖场管控到顾客对接，他们的工作表现与超市的形象挂钩。尽管生鲜超市中一线员工的工作强度大，但他们的薪酬却普遍不高，这导致了一线员工流动频繁。由此带来的员工工作主动性不强、工作态度冷淡等问题，往往给到店顾客带来不良的购物体验，对于生鲜电商冲击下留住更多线下顾客是不利的。此外，一线员工由于文化水平、自身技能等方面的限制，缺乏对企业价值观的认同，组织承诺不高。在当前“用工难、招工难、留工难”问题日益凸显的背景下，如何更好地激励一线员工是生鲜超市亟待解决的问题。 　　（二）员工参与意识淡泊
　　在生鲜超市中，一些员工在码放生鲜产品时存在“往一边丢、往一边砸”的现象，员工寻求操作的便利性，却造成超市产品的损耗以及对整体形象的影响。这类现象说明员工缺乏参与意识，没有考虑到企业的长远发展。在超市的日常运营中，员工的自我驱动意识不足，即使一件事情的试错成本很低，他们往往更倾向于按部就班，不愿意主动思考或尝试一些新事物。传统生鲜超市中的职权划分是自上而下的，员工中的本位思想严重，在没有被授权的前提下，员工很难参与到公司的实际运营当中。
　　（三）采购成本较高
　　生鲜超市的运营成本较传统的农贸市场没有太大的优势，尤其是在采购方面。生鲜超市的采购方式包括配送中心统一采购和门店自行采购。供货商和门店之间缺乏信息共享，采购过程中难以形成规模效应。部分生鲜超市在采购中没有固定的供货商，供应链成员之间合作的随机性不利于长期关系的培养。这往往会带来采购成本的增加，同时也削弱了对产品品质和安全的把控。采购过程中，供应链上下游缺乏一定的交流和沟通，也对供应链运作效率造成一定影响。
　　（四）面对市场变化反应不够灵敏
　　随着每日优鲜、蔬东坡、朴朴超市等生鲜电商的兴起，前置仓模式、半小时达等字眼进入大众视野，生鲜市场的交易不断向线上转移[4]。新零售背景下，盒马、永辉超市纷纷试水“超市+餐饮”模式，为门店坪效的提升又提供了新的思路。生鲜市场的快速发展正在倒逼传统生鲜超市升级转型。而在传统事业制的公司制度下，面对瞬息万变的市场，企业难以快速地作出反应。不论是开启送货到家服务，还是改进供应链体系或是推出新的跨界经营模式，都关系到职权的划分和试错风险的承担。当这些权力和风险转移到员工个人身上的时候，员工的被动行为常常会导致传统生鲜超市在转型中遇到阻力。
　　三、阿米巴经营模式下生鲜超市转型升级策略
　　（一）构建扁平化的新型组织形态
　　生鲜超市可以建立“大平台+小前端+富生态+共治理”的新型组织形态，实现组织的灵活性，信息传播的准确性和快速性。打破传统垂直型组织结构，取消原有的生鲜超市事业部，按品类经营将内部组织划分为若干个小团队，每个团队可以独立决策、自主经营。从而门店运营效率的提高，组织中的各个环节也能形成良性的“类市场经济”运行模式[5]。
　　在阿米巴经营模式下，公司权力得到了真正的下放，每个阿米巴团队都拥有充分的自主权和自治权，如此形成真正意义上的“扁平化”结构。值得注意的是，阿米巴模式赋予一线员工更多的决策权，提高服务顾客的效率。当遇到批量购买的情况，阿米巴长可以现场决定是否可以提供优惠，而不需要像从前一样层层上报。此外，一线员工可以迅速应对卖场信息的变化。当产品质量不如预期或竞争对手的价格优势明显的时候，阿米巴团队可以自行决定是否调价并依据情况制定合理的价格。
　　（二）提倡“人人都是经营者”理念
　　在阿米巴经营模式下，推行合伙人制度。生鲜超市的员工可以通过合伙方式入股，除了固定薪酬还能享受利润分成，使得一线员工的主观能动性得到充分调动。员工在共享利益的同时也共担风险，成员之间相互监督，提高了监督管理效率和决策效率。
　　合伙人制度使得员工从“普通的打工者”转化为“企业的经营者”，思维方式的转变提高了员工的主人翁意识[6]。参与感和归属感会在潜移默化中影响一线员工的日常表现，他们会更加细心地码放产品，也会更加热情地接待到店的顾客，对于生鲜超市的形象提升有一定的推动作用，从而留住更多线下消费者。企业的发展靠少数的领导者是远远不够的，需要培养大量的管理人才。阿米巴经营模式将生鲜超市组织分为若干个小团队，团队之间相互学习、共同纠偏。合伙人制度所带来的身份意识的转变，为人才的快速成长提供了优越的环境和机制。合伙人在制定经营目标和承担经营结果的锻炼过程中逐渐成长为企业的优秀经营人才。
　　（三）推行生鲜买手制度
　　越来越多企业导入或自主运用阿米巴经营模式，比如华为“班长的战争”、海尔“自主经营体”和韩都衣舍“买手小组制”等。他们的共性是以顧客需求为导向，前端负责人“班长”、“自主体”、“买手”可以第一时间感应市场变化。而在生鲜超市中，最重要的是生鲜产品质量和安全的把控，因此推行生鲜买手制度十分必要。
　　生鲜买手分散于生鲜的不同品类，到全国各地踩点，选购符合条件的产品。作为超市供应链底端的代理人，经过多年的探索，他们对当地的生鲜产品更熟悉，能更好地掌握产品收获时间、保证产品的鲜活度。由于生鲜买手深入货源地、掌握产品特性，工作开展起来更加容易。因此，专业优秀的生鲜买手常常成为生鲜超市之间争夺的对象，导致买手的工作稳定性不高。在推行生鲜买手制度的同时向买手发放股权激励，通过合伙人制度，与买手们建立更为紧密的联系[7]。这种做法不仅能保证买手团队的稳定性，更能维持企业在生鲜产品方面的核心竞争力。
　　（四）充分赋能阿米巴团队
　　在阿米巴模式下，新的阿米巴组织打破原来的部门体系划分，获得更多的职权。生鲜超市应充分赋能阿米巴团队，为团队提供自主开展工作的便利性。企业在搭建平台的基础上，制订规章和制度，为阿米巴团队建立适当的容错机制，让团队在不断变化的市场环境中勇于尝试和挑战。
　　生鲜市场作为新零售布局的标的之一，传统生鲜超市应该积极开拓线上市场，通过线上线下融合方式推动生鲜行业发展。当新零售刚走进大众视野，永辉超市率先推出永辉云创，传统生鲜超市开始朝着生鲜新零售转型。阿米巴模式价值在公司孵化新业务板块中体现得淋漓尽致。永辉超市充分赋能永辉云创核心团队，从前期规划新公司业务和人员架构，到后期二度孵化“超级物种”、“永辉生活”和“永辉生活到家”三大核心业态，核心团队自主经营，自主决策，其思路更具一致性和连续性。
　　零售企业业绩的持续增长离不开良好的供应链体系打造[8]。从永辉和京东的合作，到阿里和苏宁易购的联合，依靠另一方的物流配送体系优势，为新零售拓展加码。生鲜超市的发展不能将眼界和格局局限在自身的小范围内，要积极发动“多边形外交”实施联合采购，实现采购成本的缩减和经营业绩的提升。生鲜超市除了要充分赋能阿米巴团队，培养具有敏锐市场洞察力的合伙人外，更应该把“合伙制”的思想放在生鲜超市的整体改革上，通过内部转型升级，外部突破创新，为企业创造更大的价值增量。
　　[参考文献]
　　[1]黄伟春，范松林.如何在职能部门构建阿米巴经营模式[J].财务与会计，2016（23）：50.
　　[2]赵伟晶.我国生鲜市场竞争格局及发展趋势[J].对外经贸，2019（3）：36-38.
　　[3]陈维，张越，吴小勇.零售企业如何有效激励一线员工？——基于永辉超市的案例研究[J].中国人力资源开发，2017（7）：110-122.
　　[4]徐广姝，张海芳.“新零售”时代连锁超市发展生鲜宅配的策略——基于供应链逆向整合视角[J].企业经济，2017，36（8）：155-162.
　　[5]坚瑞，吕景胜，戴春晓.虚拟产权与绩效管理的实践与制度创新——基于华莱士员工合伙制的研究[J].福建论坛（人文社会科学版），2019（9）：132-139.
　　[6]坚瑞，许安心.餐饮连锁业员工合伙制运行现状及对策探析——以福建省华莱士餐饮连锁经营为例[J].中国物价，2017（10）：88-91.
　　[7]黄伟春，范松林.如何在职能部门构建阿米巴经营模式[J].财务与会计，2016（23）：50.
　　[8]高梦浠.多渠道到全渠道：互联网背景下传统零售企业转型升级路径——以银泰百货和永辉超市为例[J].商业经济研究，2019（10）：102-105.
　　（责任编辑：顾晓滨 刘 茜）
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