当前集团全面预算管理中的问题浅析
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摘要：全面预算管理是企业管理的重要手段，是为数不多的、能把企业的所有关键问题融合在一起的管理控制方法之一。通过全面预算管理，更好地整合企业资源，平衡长短期目标，为集团战略目标的实现提供强有力的支撑。本文主要通过分析当前企业集团全面预算管理实践中存在的问题，提出相应的改进措施。
关键词：集团;全面预算管理;问题;改进建议
所谓预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学合理配置企业资源，对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价与反馈，推动企业战略目标实现的管理活动。所谓全面预算管理，是指在预算管理上的“三全”，即“全员参与、全业务范围覆盖、全管理流程跟踪”。大到一个国家、组织，小到每一个人，没有明确的目标，就会因为失去行动方向而迷失。对于集团公司来讲，全面预算管理的重要性不言而喻。
一、全面预算管理的重要意义
（一）全面预算管理使企业集团战略目标清晰化、具体化
企业集团战略目标的实现，必须有一个明晰的路线图，而预算则是该路线图上的重要结点和标志。通过预算明确每一个阶段的具体目标，为企业集团各单位和员工指明奋斗的方向。
（二）全面预算管理将企业管理中的控制监督环节前移，使管理更加有效
通常的预算管理侧重事后的考核与评价，但始终滞后一步，有“亡羊补牢”之嫌。而全面预算管理则将企业的管理节点前移至事前和事中环节，强化了管理的及时性，有效地提升了企业管理效率。
（三）全面预算管理将业务计划与财务预算有机地融合
全面预算管理的实施，让业务与财务相辅相成、相互促进，有效地解决业务与财务互不相通、互不相融的矛盾，從而促进企业的发展。
二、当前全面预算管理工作中存在的问题
（一）激励考核机制不健全
激励机制是企业前进的发动机，是企业各项业务发展的动力与源泉。激励机制不到位是根本上的问题，很多企业没有有效的激励机制，或者没有有效落实相关激励制度，朝令夕改，让员工没有做好工作的动力。虽然制订了详尽的预算，但激励机制不活，则人浮于事，企业怎么可能发展得好？
（二）参与度差，没有全员参与的理念
不少企业的预算是权威式预算，即企业的高层直接确定战略目标和各事业部的具体预算，其余人员只需要按既定的预算目标去执行即可。但预算是一种预计，没有对业务的充分了解，做不出高质量的预算。
（三）对全面预算管理的重视度不够
一是认为全面预算管理是财务部门的事情。但预算包括三个方面的内容，即业务预算、财务预算和资本预算，没有业务部门和其他相关部门的支持，单凭财务人员坐在办公室拍脑袋怎能制订出合理的、让各方都认可的好预算？
二是机构设置不健全。很多企业的预算就只交给财务部门在做，在机构设置上，没有在董事会下专设预算管理委员会，对预算的编制仅仅停留在财务预算层面，甚至仅仅只考虑如何控制成本费用。
（四）编制方法较为单一
虽然预算编制的方法很多，有固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法等多种方法，但多数企业的预算编制通常采用固定预算或增量预算法，图简单省事，缺乏对业务的仔细研究。
（五）财务预算与业务计划严重脱节
一般来讲，财务预算的编制通常由高层领导定下基调，财务部门按领导定下的增长率来编制预算;而业务部门接到预算目标任务后表示压力太大，完成不了，财务预算与业务预算之间缺乏沟通，易导致部门之间的矛盾。
（六）缺乏科学的业务预算标准
由于预算管理工作不到位，疏于对历史数据的分析与提炼，很多单位没有科学的业务预算标准。通常来讲，企业的业务活动，特别是其中的成本费用支出，有一个相对稳定的标准范围，但一些企业没有形成自己的业务预算标准数据库，也不与同行业对标，从而导致成本费用的失控。
（七）重预算编制，轻执行控制
不少企业做事虎头蛇尾，在预算管理上表现尤为明显。每年花很大力气在预算编制上，预算编制完成就被束之高阁，预算编制与执行两张皮，与预算管理的初衷相去甚远。
三、对当前全面预算管理存在的问题的改进建议
（一）建立健全激励机制
通过建立完善的激励机制，充分发挥激励机制的作用，如引水入渠一般，将员工的私欲引导到促成企业战略目标的实现这条道路上来。解决了激励机制的问题，大家在做事情的时候就能明确地知道，自己做了多少业务，大概就能拿到多少绩效或奖金，就会千方百计地做好工作。
（二）明确责权利，落实全员参与
在预算的编制、执行与控制、考核与评价等环节都要做到全员参与。全员参与需要高层领导在其中做好指导协调工作，协调各个部门，明确各自的责权利。
（三）建立健全预算机构设置
健全的预算组织体现出企业对预算的重视。在董事会下单设预算管理委员会，通常由董事长或总经理任预算管理委员会主任，委员会下设预算管理委员会办公室，工作人员必须包含各业务部门的人员。
（四）选择适合的预算编制方法与流程
在预算编制方法上，应根据企业的具体情况选择相应的预算编制方法。固定预算法简单方便，但其适用范围有限，无法更好地满足企业管理的要求。一般企业可以考虑结合增量预算、弹性预算与零基预算，比如平时用增量或弹性预算，但每间隔几年运用一次零基预算，让预算的编制更为科学合理。
在预算编制的流程上，建议可采用“自上而下、自下而上、上下结合”的方法，即先由总会计师或分管财务的副总召集各业务单位的相关人员，由各业务单位在对经营情况进行预判的基础上提出初步预算交预算管理委员会办公室;预算管理委员会对各单位提交的预算初稿进行审核，与相关人员面谈，提出修改意见与建议;各业务单位负责人根据修改意见对预算目标进行调整，与预算管理委员会达成一致;预算管理委员会下达确定的预算目标任务。
（五）注重业务预算的编制
业务预算是全面预算的起点，财务预算只是业务预算的结果。企业应重视业务预算的编制，通常应以公司经营预算目标为基础，在深入分析用户需求痛点、市场竞争对手情况的基础上预测市场份额，并以此为起点编制业务收入预算，同时根据业务发展需要，预测业务成本费用支出，形成完整的业务预算。
（六）加强预算分析，建立科学的业务预算标准体系
企业应通过加强对预算执行情况的分析，不断积累历史数据，并与同行业先进企业对标，对同一类型业务的成本费用支出水平形成成本费用预算标准，在此基础上编制相应的业务预算，不断提高成本费用控制水平。
（七）重视对预算执行的控制与监督
一是通过逐月跟踪预算执行情况，分析实际执行与预算偏离的原因，形成月度分析报告，并通过召开月度经营分析会等形式定期通报预算执行情况，对收入、利润等预算指标强调时序进度，即遵从“时间过半，任务过半”的原则要求，督促各单位严格执行预算。
二是通过ERP等信息系统实时监控预算，特别是在成本费用控制上，注重以信息技术控制为主，手工控制为辅。在系统中按项设置全年成本费用预算数，并按月或按季设置预警值，超过阀值则系统直接拒绝受理。
四、结语
预算实质上就是一种政治，是管理者与被管理者之间博弈的结果。全面预算管理是一种有效的管理控制手段，通过有效的沟通，促成各方在预算上达成一致;通过融合业务和财务，做到业务和财务互相支持与促进，而不是彼此抵触，更重要的是，需要通过有效的激励制度充分调动和激发全员的工作积极性，以促成集团战略目标的实现和企业的持续稳定发展。
参考文献：
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