全面预算管理在集团企业中的应用探析
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摘 要：全面预算管理作为现代企业不可或缺的管理方法，现代集团企业管理中，全面预算管理可以最大程度实现企业战略目标，其重要性日益凸显。如何最大化发挥全面预算管理的作用，现如今成为集团企业关注的难点问题，本文以全面预算管理为切入点，为促进集团企业内部管理控制更好的实施，探讨了全面预算管理在集团企业中的应用，其目的在于推动集团企业的现代化发展。
关键词：全面预算管理;集团企业;基本内涵;应用现状;应用对策
一、集团企业中全面预算管理的基本内涵
（一）全面预算管理的概念
全面预算管理是对预算管理系统的管理方法，为实现企业既定目标，对企业各方面资源进行科学分配，对生产、成本及现金收支等进行预测，有效地组织和协调企业的生产经营，对现代企业成熟与发展起过重大推动作用。集团企业中全面预算管理作为一项重要的组织规划工具，为企业的发展提供了高效科学化的方法，颇受集团企业青睐。
（二）全面预算管理的特点
从全面预算管理的特点上看，一是管理全方位。这一特点强调的是预算管理的全面性，对企业内部管理工作做了周密详尽的安排，其对集团企业资源的分配、控制、考核，为集团企业更好的运营奠定了基础。二是战略指示性。全面预算管理是一种战略管理，企业的战略发展目标体现在全面预算管理之中，做好全面预算管理工作，也就是将企业战略目标实现的过程。三是监督控制性。全面预算管理以对集团企业预算的管理为主，集团企业发展过程中的预算问题都属于全面预算管理的范畴，在集团企业发展中，将全面预算管理贯穿企业发展的始终，可以对企业预算执行过程进行全方位控制。
（三）全面预算管理的作用
全面预算管理在集团企业发展中有着诸多作用，不仅对于优化企业资源配置功不可没，而且作为企业战略执行的有效工具，明确的划分成阶段性的任务，为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，使分公司和子公司有章可循，进而促进集团企业整体目标的实现。不仅如此，预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象，全面预算管理还可以子公司的经济活动进行有效预测，作为绩效管理的依据。可以说，全面预算管理在集团企业有着一举多得的作用。
二、全面预算管理在集团企业中的应用现状
当前，全面预算管理在集团企业的应用现状不容乐观，主要表现为全面预算管理意识不强、全面预算管理沟通不畅、全面预算管理执行不力和全面预算管理考核弱化等方面，其具体内容如下：
（一）全面预算管理意识不强
在集团企业内部，目前对于全面预算管理的认识不足，有些集团企业虽然意识到了全面预算管理的重要性，但仅停留在表面，全面预算管理工作流于形式，对于预算管理的事前、事中、事后控制，缺乏必要的管理方法，难以发挥全面预算管理的有效性。有些集团企业对于全面预算管理还处于初级阶段，了解不够、研究不深，没有仔细分析全面预算管理的作用，不知道全面预算管理对企业经营预测和控制的效果，也难以起到实质性的应用效果。还有些集团企业片面认为财务部门才应提高全面预算管理意识，这种思想上的狭隘和误区，亟待转变和改善。
（二）全面预算管理沟通不畅
全面预算管理的实施在集团企业内部涉及到诸多部门，内部沟通机制是否顺畅，部门与部门之间，母子公司之间，是否能够有效沟通，都会对全面预算管理的效果有影响。就目前而言，在集团企业全面预算管理实施过程中，由于沟通不畅引起的全面预算管理效果低下，仍然困扰着集团企业全面预算管理的应用，在全面预算管理的信息沟通上存在的信息壁垒和孤岛，使集团企业各部门和子公司，找不到反馈的地方，企业内部信息、数据中常见问题反复出现，极大影响了全面预算管理实施的效率。
（三）全面预算管理执行不力
全面预算管理工作综合性较强，在集团企业全面预算管理的执行层面，由于执行不到位造成的全面预算管理工作失衡，也困扰着集团企业全面预算管理工作的顺利开展。一般来说，在集团企业全面预算管理中，需要加强同企业集团总公司和下属子公司的各个部门的协调、沟通和管理工作，对各部门的了解和沟通是一个长期的过程，需要在日常工作中灵活运用沟通技巧，打通各部门之间的沟通障碍，确保预算编制得到有效执行和落实。但就目前而言，全面预算执行过程中，预算执行归口管理部门仍是以企业的财务部门为主，其他部门在全面预算管理中发挥的作用较少。
（四）全面预算管理考核弱化
全面预算管理的考核的对集团企业全面预算管理工作的检验，之所以全面预算管理的应用现状不佳，很大程度上与全面预算管理考核弱化相关。在集团企业全面预算管理应用中，考评指标的选择和考核方法的选择，往往决定着全面预算管理考核的效果。具体说来，在考评指标的选择上，财务指标仍然是集团企业考核预算执行效果的重要指标，显然这一做法与全面预算管理的目标有偏差，不能够反映除财务因素之外，其他因素所造成的影響，全面预算管理的全面性没有得到体现。在考评方法的选择上，目前，集团企业大部分的预算考评方法都是静态的，所谓静态考核，就是说，直接对收支进行评价分析的方法，时间因素没有考虑在范围之内，这种考核方法的弊端是，仅仅是对企业过去运营状况的汇总，不能够充分的反映当前的预算执行情况，显然也是不可取的。
三、全面预算管理在集团企业中的应用对策
（一）深化全面预算管理理念
全面预算管理贯穿于集团企业每个环节，全面预算理念是做好全面预算管理工作的基础和前提，加强对全面预算管理理念的学习，深化全面预算管理理念，从思想层面意识到全面预算管理的重要性，才能将全面预算管理内化于心，外化于行，使全面预算管理取得良好的应用效果。对集团企业而言，应明确全面预算管理理念的全员参与性，公司内部无论是高层还是普通员工，都应对全面预算管理有所了解，通过加大对全面预算管理的宣传，使之全面了解集团预算运行情况，这样大家在全面预算管理的明确导向下开展工作，可以更有益于全面预算管理的应用实施。 （二）加强全面预算管理沟通
全面预算管理的应用与集团企业的每一个部门休戚相关，加强全面预算管理的沟通工作，部门与部门之间，母子公司之间，在有效沟通的基础上开展全面预算管理，可以提高全面预算管理的质量和效率。对集团企业而言，应对资源进行统一的调配。在具体做法上，集团企业要规范投资，在进行投资之前，做好预判和分析，防止盲目的收购，以防止给企业带来风险。与此同时，需要注意的是，对各子公司的财务进行财务权利的回收，对子公司的财务部门进行统一的管理，将财务管理工作规范化和标准化，设置专人专职的财务人员，并派遣总部的财务人员进行子公司财务工作的管理，理清子公司财务管理脉络，规范子公司的财务工作。除此之外，集团企业加强全面预算管理的沟通，还要建立完善的监管体系，做好对全面预算管理的监督，企业内部的监督审计部门要引起重视，发挥职能作用，严格履职，对各子公司和部门的工作实施监督，一旦发现问题，及时上报，防止工作中违规操作的现象发生。
（三）严格全面预算管理执行
全面预算管理的应用效果，说到底与全面预算管理的执行密不可分。在集团企业执行全面预算管理的過程中，应切实加强全面预算管理的执行力，避免全面预算管理工作流于形式，通过规范的预算编制、严格的预算执行、科学的差异分析，对企业资源进行合理分配。与此同时，还要对全面预算管理实行预算责任制，将全面预算管理的责任分配到个人，经营目标分解到各个部门，各类预算由各部门牵头、预算管理小组监督实施并对预算运行结果负连带责任，把预算的风险性和不确定性降到最低。对于全面预算管理中出现的问题，实时的预算执行结果进行分析和反馈，不断优化全面预算管理执行效果。
（四）完善全面预算管理考核
完善全面预算管理考核，把握好考核关，将考核结果反馈给集团企业，从而更好地应用全面预算管理。对集团企业而言，应重视对全面预算管理的考核，集团的绩效考核系统应纳入全面预算管理，以考核的形式将全面预算管理放在突出位置，科学合理的界定考核主体、对象，对考核指标和考核方法进行改革，摒弃以财务指标为主的考核指标和静态考核方法，而是兼顾财务指标和非财务指标，静态考核与动态考核相结合，有效发挥绩效考核管理的激励和约束作用，使全面预算管理发挥应有的作用。在具体做法上，可以利用现代化信息化手段，ERP系统操作系统，在预算管理数据实时更新的基础上，做好全面预算管理工作，这样做的好处是，可以对预算执行情况进行实时监控，了解集团企业全面预算管理的动态管理过程，及时调节、整改、优化全面预算管理。
结语：
总之，全面预算管理的应用较为复杂，需要对各经济单位预算目标进行把控。对全面预算管理的应用，不仅要从管理理念上进行革新，在具体的落实情况上也要狠抓，理论联系实践，及时发现问题解决问题，助力集团企业财务管理，扩大集团企业经营成果，如此，才能促进集团企业的可持续发展壮大。
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作者简介：
王进林（1967.03-），男;籍贯：湖北省荆州市;现职称：经济师;学历：本科;研究方向：企业经济管理。
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