S公司绩效管理存在的问题与对策探讨

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　　摘  要;随着经济全球化进程的加快，我国的市场经济机制也不断完善，企业之间的竞争日益加剧，企业面临的压力越来越大，企业原有的传统管理模式已经不再适用，企业应寻求一种更为高效和先进的现代管理办法。随着经济体制的完善，企业的竞争已经演变成人才的竞争，现代企业管理逐渐变成对人的管理，因此人力资源管理被越来越多的企业重视，在企业管理中的地位日渐提升，而绩效管理是人力资源管理的核心内容，被企业普遍认可和广泛应用。绩效管理是企业的管理者和员工就企业发展战略目标达成共识，在这个前提下，通过激励和沟通的方式从而实现目标的管理方法。企业通过建立有效的绩效管理体系，将企业的战略发展目标层层分解到每个员工，通过激励和约束的手段，提高员工的工作积极性和主动性，从而提升员工和企业的绩效，最终实现企业的战略目标。但很多中小企业由于自身特点等原因，绩效管理的施行效果并不理想。本文以一个典型的民营中小企业S公司为例，分析我国中小企业绩效管理普遍存在的问题，并提出改进建议，探讨中小企业该如何设计行之有效的绩效管理体系，希望本文的研究对中小企业设计和完善绩效管理体系有所帮助。
　　关键词： 中小企业;绩效管理;问题;对策
　　一、前言
　　近年来，中央出台一系列鼓励中小企业发展的政策，中小企业发展迅速，真正成为国民经济和社会发展的生力军。随着市场经济体制不断完善，中小企业也开始摒弃传统的人事管理，而将现代人力资源管理作为企业管理的重心，绩效管理是人力资源管理的核心，越来越多的企业意识到绩效管理的重要性。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作积极性和自主性，帮助提高员工的技能和素质，以达到实现公司战略目标的效果。但很多中小企业由于缺乏专业的管理人才，对绩效管理的认识不够，在制定绩效管理制度时没有充分考虑到企业长远的战略目标，只注重短期效益，使绩效管理在实施过程中出现很多问题，阻碍企业的发展。本文对S公司绩效管理在实施过程中出现的问题进行分析，试图找到有效的应对方法，希望对其他类似企业起到借鉴作用。
　　二、S公司的特点及绩效管理的必要性
　　（一）S公司的特点
　　第一，S公司简介。S公司是一家民营企业，主要经营国外M品牌的网络设备以及售后服务，M品牌在国内属于小众品牌，还不被大众熟识，但其在高性能计算和价格方面具有一定的优势，S公司是第一家为其代理并开拓国内市场的中国企业。
　　第二，S公司的组织架构。S公司设有销售部、技术部、财务部、商务行政部4个部门。销售部负责市场开发和产品销售，技术部负责售前设计方案、技术支持以及售后服务等，销售部、技术部、财务部由公司老板直接负责领导;商务行政部包括商务、行政、人事3个部分，由负责日常业务的副总领导。
　　第三，S公司的业务特点。一是公司规模小。S公司是一家典型的中小企业，有着中小企业最普遍的特点，就是规模小，人员少，财力、物力等资源相对有限。这样的企业在某些方面或许没有办法和大企业竞争，但也由于规模小，所以更具灵活性，适应性也更强。二是业务简单。S公司由于规模小，主要经营M品牌的网络设备，其他业务涉及甚少，所以经营范围相对单一，但这样反而更专注，更有利于其发挥“小而专”的优势。三是集权制。与大多数中小企业一样，S公司的发号施令者即是企业的老板，老板一个人要管理企业的诸多事宜，但毕竟一个人的精力是有限的，不可能面面俱到，所以在管理过程中就容易出现问题。
　　（二）S公司绩效管理的必要性
　　每个企业在最初成立的时候都有一个发展方向和战略目标，这个战略目标要靠每个员工去贯彻执行才能实现，而绩效管理就是要确保企业的战略目标分解到每个员工，将员工个人目标与企业战略目标紧密联系在一起。绩效管理的战略意义已经被越来越多的企业认识，企业想要做大做强，绩效管理是最直接有效的一種管理办法。S公司虽然规模小，但如果要将企业发展壮大，绩效管理是一种最为有效的管理手段。
　　三、S公司绩效管理存在的问题
　　（一）对绩效管理认识不够全面
　　S公司最初只有十几个人，没有专门的人力资源管理部门，也没有专业的绩效管理体系，为了迅速开拓国内市场，S公司只有一项考核指标，即订单量，而考核人员也只是销售部门的员工，其他部门都是为销售部门服务。为了让其他部门更好地服务于销售部门，也为了更好地激发员工的积极性，S公司将考核任务与所有员工的工资挂钩，将工资分为基本工资和绩效工资，绩效工资也没有固定的比例和明确的依据，全凭老板的主观以及绩效的考核结果来决定如何发放。随着市场逐渐打开，公司业务不断发展，人员也不断扩充，公司的事务越来越多、越来越繁杂，老板意识到自己没有精力管理公司所有的事务，应引进一套专业的绩效管理制度来管理公司，管理公司的员工。但老板并不理解绩效管理的真正意义，公司也缺乏这样的专业人才，认为绩效管理就是绩效考核，而忽略了绩效管理的其他重要环节。
　　（二）绩效管理有失公平，没有实行全员考核
　　S公司只对销售部门实行绩效考核，却将绩效考核的结果与所有员工的工资挂钩，这会让销售部门的员工觉得不公平，认为他们只有努力完成绩效考核目标才能得到应有的报酬，而其他部门的员工则无须努力就可以得到，长此以往很容易对绩效考核产生抵触心理，认为绩效考核不公平;而其他部门的员工则认为他们只需要配合销售部门就可以，他们会根据销售部门的需求工作，而忽视了自己的工作职责，这样下去就无法了解自身存在的不足，很难提升自己的综合素质。
　　（三）没有监督机制
　　S公司只对销售部门进行绩效考核，其他部门都为销售部门服务，其他部门员工的绩效工资也都依据销售部门的绩效考核完成情况决定，对销售部门完全没有监督、没有约束，这样会导致其他部门的员工为了配合销售部门完成绩效，而忽略其在执行过程中的违规操作，很容易给企业埋下隐患。
　　（四）没有绩效沟通 　　S公司的绩效考核是自上向下强制执行，由老板自行决定，事先并未与员工进行沟通和讨论，很多员工都不理解为什么任务就这样分派下来，表示很难接受，由于这种被动心理和绩效管理产生了冲突，因此无法充分调动员工的主动性和积极性，势必会影响其绩效考核的结果;而S公司在事后关于考核结果也未和员工深入交流，考核结果不理想的员工会认为是考核目标设定有问题，而老板则认为是员工不够努力，久而久之，矛盾越积越深，很容易导致人才流失，也不利于企业战略目标的实现。
　　（五）缺少员工培训
　　S公司还存在一个问题，就是缺乏专业的人才，这也是很多中小企业普遍存在的问题，但S公司并没有重视人才的培养，没有为员工提供很多学习和培训的机会，所以，即使是推行了绩效管理，员工也无法理解绩效管理的意义何在，无法将绩效管理与企业战略相结合，只是把绩效考核当成一种企业决定工资升降的工具，这也是导致S公司绩效管理不能真正发挥作用的一个重要原因。
　　（六）没有完善的绩效管理体系
　　S公司所谓的绩效管理其实只是绩效考核这一个环节，事先没有计划，事后没有评价，过程中也没有沟通，这样的绩效管理本就很难发挥其真正作用，而S公司考核指标的设计只关注公司短期业绩的提升，将考核的结果与员工的收入挂钩，却不与员工沟通，也不注重员工的培养，这样在短期内缺失有助于提高企业的效益，但不利于企业留住人才，更不利于企业的长远发展。
　　四、完善绩效管理的对策
　　（一）正确认识绩效管理的意义
　　绩效管理不仅是人力资源管理的核心内容，更是对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。绩效管理是将企业的战略目标层层分解到每个员工，帮助并引导员工将其个人行为与企业战略紧密联系起来，最终的目标是帮助员工不断提高能力和绩效水平，提高企业的整体绩效，增强企业的综合竞争力，从而保证企业战略目标的实现。企业也可以通过绩效考核对员工管理进行决策，如员工的晋升、降职或转岗等，同时也可以解决为员工培训、薪酬、规划等问题提供依据。
　　绩效管理是由绩效计划、绩效考核、绩效评价、绩效沟通4个不断循环的过程组成，企业应结合自身情况制定最适合的绩效目标，也就是绩效计划，这是绩效管理的起始环节，后面的考核、评价、沟通都将以此為标准，在后面的执行过程中，如果发现问题应及时沟通并不断调整和完善，这是一个完整的循环机制。绩效管理不会一直适用，随着企业的发展阶段不同，也适用不同的绩效管理，一套有效的绩效管理体系都是经过不断循环、不断完善，才能发挥其真正的作用。
　　（二）实行全员绩效考核
　　绩效管理既然是对人的管理，那自然是要管理公司的每一个员工，而不是只管理某一部分员工，所以应该实行全员考核，让公司每个员工都参与到绩效管理的过程中，让每个员工都受到激励和约束，这样才能体现绩效管理的公平公正，也能让每个员工通过绩效考核认识到自己的不足，并加以改正。而绩效管理也应该客观公正地对每一个员工进行评价，帮助提高员工的绩效和综合技能，从而促进企业的长远发展和战略目标的实现。
　　（三）设置相互监督机制
　　内部监督是保证企业各项制度有效执行的重要手段，绩效管理关系着员工的绩效和收入，更是需要将管理与监督职能紧密结合。要明确监督部门及其职责，建立相应的监督业务流程，在监督过程中如果发现员工有违规行为，要及时指出，避免造成更严重的后果，如果发现制度不够严谨有漏洞，也要及时优化和完善。这样既能体现绩效管理的公平性，也能提升员工对绩效管理的认可度，执行起来事半功倍。
　　（四）加强绩效沟通
　　如果说绩效管理是人力资源管理的核心，那绩效沟通则是绩效管理的核心，有效的绩效管理，绩效沟通一定是贯穿始终的，有效的沟通能够及时化解矛盾，更有利于企业提高管理水平。
　　首先，企业在制定绩效计划前，应该与员工沟通，要让员工理解绩效管理的目的和意义，绩效考核的指标是如何制定并且如何实现，要让员工充分参与到这个过程中，这样才能真正调动员工的主动性和积极性。其次，在绩效评价后，也要及时向员工反馈考核结果。对于完成绩效的员工，要给予他们鼓励和肯定，继续挖掘他们的潜能，发挥他们更大的作用;对于绩效考核不理想的员工，更应该和他们沟通，首先老板要弄清楚出现问题的原因是什么，是制定目标的原因、执行过程出了问题还是员工的原因，如果是目标的原因，就要考虑是否调整战略目标，如果是过程中出了问题，就要考虑是否调整绩效管理制度，如果是员工的能力不足，就是考虑是否将员工转岗或降职，如果是员工的能力没有充分发挥，就要帮助员工找到问题所在，想办法激发其潜能，帮助其在下个年度可以更好地发挥，提高绩效。
　　（五）加强培训
　　在市场经济体制下，企业之间的竞争其实就是人才的竞争，很多中小企业缺乏专业的人才，所以对员工的培训就十分重要。现代社会信息瞬息万变，只有不断学习新知识、新技能，才能适应现代化的高速发展。想要增强企业的竞争力，提高企业的整体绩效水平，就要提高每个员工的个人绩效，提高每个员工的专业素质，就需要加强对员工的培训。企业可以根据员工岗位安排不同专业的培训，也可以对员工进行综合技能的培训，帮助员工提高综合素质，只有员工的个人能力提高了，才能帮助企业更快更好地发展。
　　不仅是员工需要培训，企业的领导者也要不断学习现代企业的管理知识，学习先进的管理方法，只有领导者全面理解了绩效管理的战略意义，才能真正提高企业的绩效管理水平，让绩效管理真正发挥作用。
　　（六）建立完善的绩效管理体系
　　绩效管理是一种系统的管理方式，每个环节缺一不可。如果绩效计划没有结合企业的真实情况制定一个合理的目标，或者没有结合企业的战略目标去制定计划，那么后面的考核、评价、沟通就都失去了意义;如果计划很好，但执行过程中出现了问题，那么就不能很好地完成计划目标;如果计划和考核都没有问题，但考核结果没有公平公正的评价，那么绩效管理就会失去公平公正性，员工会对这样的绩效管理产生抵触心理，在下一个循环过程中会影响员工的发挥，也会影响目标的实现;如果前面都没有问题，但没有沟通环节，那员工并不理解绩效管理的意义是什么、绩效管理和企业战略的关系，不明白绩效考核如何制定，只是把绩效考核当成一个任务去完成，在这个过程中也没有得到成长和进步，长期下去将不利于企业留住人才。
　　企业要重视绩效管理的每一个环节，让绩效管理有效持续下去并且不断完善，只有这样，绩效管理才能真正发挥作用，才有助于企业战略目标的实现。
　　五、结语
　　本文通过S公司案例，对绩效管理在中小企业的应用存在的问题进行了探讨，围绕绩效管理的计划、考核、评价和沟通4个环节进行分析，可以看出，由于中小企业自身的特点等原因，很多中小企业都没有一个系统的绩效管理体系，都还处在绩效管理的初始经验阶段，在试行过程中总会出现这样或那样的问题，然后再不断地调整和完善。有效的绩效管理可以把企业、部门和员工融合在一起，从而实现企业与员工的共赢。没有最好的绩效管理，只有最适合的，企业应该结合自身的特点，结合企业的发展战略，设计出一套最适合企业的绩效管理体系，使绩效管理发挥其真正的作用。
　　（作者单位为赛诺信致软件技术<北京>有限公司）
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