浅谈平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用
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作者:陆锐
[摘 要]现阶段，我国经济发展水平不断提高，逐步融入了国际金融体系，商业银行面临的挑战更加严峻。基于此，文章以提高商业银行管理水平为目标，对平衡计分卡的基本情况和应用优势进行了简要分析，并论述了商业银行人力资源绩效管理环节、平衡计分卡的实际应用方法，希望能为相关工作人员提供参考。
[关键词]平衡计分卡;商业银行;人力资源管理;绩效管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.16.066
[中图分类号]F272.92;F832.33 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2020）16-0-02
0 引 言
在商业银行中，人力资源绩效管理十分重要，是保障商业银行实现战略目标、长远发展的根本方法。基于传统管理模式，商业银行往往采用单一的财务指标开展绩效评价，但此模式缺乏长效性。因此，为了让商业银行保持长远、稳定经营，引入平衡计分卡应对绩效管理挑战势在必行。
1 平衡计分卡的基本情况
在绩效管理环节，平衡计分卡的出现具有革命性意义，能够革新绩效评价方法和模式。目前，平衡计分卡已经被广泛应用于国外企业中，为提高企业绩效管理质量、挖掘发展潜力提供了巨大帮助。而近年来，这种方法逐步传入国内，应用领域从会计管理延展至人力资源管理。基于平衡计分卡，绩效管理指标可分为四大类型。第一，财务状况。此类型指标用于开展财务管理工作评价，内容包含成本与费用比率、新产品以及新服务的营业收入贡献、不良贷款比率以及国际业务结算总量等指标。第二，客户服务。这种指标具有结果和过程两类指标之分，前者包含客户满意度、市场份额、客户忠诚度、客户投诉率及抱怨率等;后者能对前者起到辅助作用，主要指标包括新客户开发率、老客户维护率、重要客户销售率等。第三，内部运作。此时，可从革新、营运和售后服务角度看待内部运作指标。在革新过程中，主要表现在产品或服务的创新开发环节，需要对客户评价分析和满足客户新需求的能力进行评价;而营运过程则是从接到订单至客户收货的整体过程;售后服务包含账款回收和售后维护、退换货处理等。第四，学习与成长。这种指标应从两个方面看：一方面是结果;另一方面是过程。结果指标主要包括员工的流动率、晋升率、外聘率和劳动生产率，是衡量企业人力资源管理水平的重要指标。而过程指标则包含团队培训、信息传达时长、反馈接收速率等细化指标，主要用于评价企业的培训成果。
在企业管理中，这4个主要指标共同构成了以企业愿景战略为核心的平衡考核体系，存在明显的逻辑联系。从现代商业银行的角度看，银行发展的根本目标是满足投资者的期望值，完成财务指标，进而实现银行的长远健康发展。而银行财务指标的达成需要以达成客户服务指标为基础，客户服务指标达成又需要保证内部运作成果达标;同时，内部运作有效则依托员工学习和成长指标达成。由此可见，基于平衡计分卡的四大指标之间环环相扣，相互影响。
2 平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用
在实际应用环节，平衡计分卡可以改进传统绩效考核方式，让具备价值创造功能的各个环节更具平衡性和协调性。基于平衡计分卡制定的各项指标与企业发展战略以及前进愿景的适应性和紧密度更强，达成这些指标有助于提升企业的核心竞争力、挖掘整体发展潜力。同时，平衡计分卡的应用改变了原有绩效考核以财务指标为唯一考核标准的缺陷，为企业提供基于客户、业务、培训等关乎企业未来发展的绩效考核新视角，可以兼顾长期和短期利益，极具前瞻性。当然，平衡计分卡的应用可以调动员工的学习积极性、提高企业文化制度化和团队协调性;更能兼顾企业内外部的均衡发展，使企业作业模式既能满足客户要求，又能提高员工素养和作业效率。
2.1 商业银行构建平衡计分卡指标体系的原则
为了推进平衡计分卡在人力资源绩效管理中的合理应用，商业银行应该构建平衡计分卡指标体系。在该体系建设环节，需要遵循以下原则。
2.1.1 战略导向性原则
现阶段，在商业银行的绩效管理环节引入平衡计分卡的根本目的是提升管理适应性和银行竞争力。所以，为了保证指标设计合理，在作业环节，相关工作人员应该从商业银行的发展战略着手进行有效分析，通过战略任务的细致化拆解，将业务与责任落实到各部门和各岗位，保证指标设计具备前瞻性。当然，还需要基于战略规划变化动态调整指标体系，确保绩效目标上下一致，推动银行发展。
2.1.2 全面覆盖性原则
商业银行制定的人力资源绩效管理指标体系应该涵盖银行各方面，指标内容需要具备反映银行各层级工作人员作业水平和各部门工作实際情况的功能。同时，设定的指标体系必须兼顾考量财务以及非财务影响因素。在作业环节，相关工作人员需要基于平衡计分卡内容制定明确具体的指标，规定绩效数量指标、质量指标以及时间指标，避免绩效考评流于表面。当然，还应该提升指标的可量化程度，让管理者能够借助指标内容有效把控作业进度以及方案实施情况，基于“定量+定性”的复合型指标体系，确保绩效考核科学和公平。
2.1.3 有效性原则
所谓有效性，指在构建平衡计分卡绩效指标体系时，相关工作人员既要确保商业银行能够达成绩效指标，又要保证绩效指标具有一定挑战性。如果指标过高，则员工达成困难，会在一定程度上影响他们的工作积极性和行动力;若指标过低，则导致员工消极怠工，无法挖掘他们的发展潜力。所以，在作业环节必须根据业务开展要求、员工个人水平以及团队协作能力设定具备激励作用的绩效指标。当然，绩效指标的设定还应与商业银行自身的经营水平、技术手段、战略目标和服务能力相适应。 2.2 设计多维度平衡计分卡绩效考核指标
在商业银行中，绩效考核方案的制订应该具备针对性和科学性。在此环节，应用平衡计分卡，能够发挥改进现有绩效管理模式的作用，具体体现在人力资源绩效管理指标设计方面，应基于平衡计分卡提高指标针对性和灵活性。基于此，绩效管理者可以从平衡计分卡的四大维度着手设计，为绩效管理工作提供必要的参考依据。
2.2.1 财务状况指标
商业银行管理工作的核心是设定财务指标，而达成财务指标则是人力资源绩效管理工作的重点。能否达成财务指标对商业银行的经营发展至关重要，无法达成则代表商业银行的经营发展策略存在巨大缺陷，不仅无法使客户满意，还要被迫调整经营发展战略。所以，商业银行必须基于平衡计分卡的财务维度指标要求合理设计绩效管理指标。此时，财务考核应集中于战略目标、偿债能力和经营效益3方面。经营效益指标应该具备考察银行网点的营收能力和中间业务拓展能力的功能。所以，在实践工作中，指标设计人员应该兼顾整体和细致化设计。比如，将净利息收入和中间业务收入设定为净收入指标;将企业、个人中间业务收入设定为中间业务收入指标。而在偿债能力指标设定环节，管理人员应从存款和储蓄新增两方面进行考量。比如，设定企业存款指标、日均企业存款新增指标、日均储蓄存入增加额指标等，为考察银行网点吸收存款的实际能力提供帮助。而在战略目标方面，应从战略任务的执行和发展两方面着手作业。比如，以企业战略任务完成率、个人战略任务完成进度为执行业务考核指标;以银行卡开卡率、电子银行绑定率、理财产品销售额作为发展任务指标。
2.2.2 客户服务指标
客户是商业银行持续发展的根本动力，获得客户认同、提高客户满意度、增加客户黏性是商业银行绩效工作开展的目标之一。客户服务指标是平衡计分卡的四大维度指标之一，以此设定相关指标能充分发挥平衡計分卡对绩效管理的辅助功能，帮助管理人员明确客户服务的根本要求和发展方向，为考量现有客户服务的工作质量提供评价标准。因此，在这一维度中，可以设计如下指标开展绩效考核工作。比如，以有效客户净增数、企业网银交易净增数、10万元以上金融资产客户净增数、个人网银交易客户数、手机银行开通增长率等作为客户服务指标。
2.2.3 内部运作指标
合理的内部运作能帮助绩效管理人员切实发现内部工作流程问题，针对性地制订优化和规范方案，为提高效益、降低风险奠定基础。此时，内部运作指标的设计需要基于商业银行内控考核要求开展。比如，设定反洗钱指标、费用处理指标、新兴产品完成度指标等。
2.2.4 学习与成长指标
设定学习与成长指标的主要目的是对商业银行内员工学习能力、工作能力和发展潜力的综合考评。所以，在这一环节，绩效管理人员应该从以下几方面出发：为提高商业银行的创新能力、挖掘发展潜力制定相应标准，比如，设定当年员工参与培训学习次数与时长、员工专业技能达标率、员工服务质量、员工业务投诉率等指标;在指标设计环节，应以实现员工工作态度、能力、潜力的系统化评价为根本目的作业，切实发挥平衡计分卡学习与成长维度指标的辅助管理作用。
3 结 语
应用平衡计分卡能改进传统绩效考核模式，平衡计分卡的适应性、前瞻性、均衡性和制度性优势十分突出。在商业银行的人力资源绩效管理工作中，相关工作人员应在平衡计分卡的基础上构建指标体系，并基于银行的财务状况、客户服务、内部运作、学习与成长等维度要求制定相应指标。
主要参考文献
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