现代房地产企业全面预算管理应用探析
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作者: 赵家轩
[摘 要] 本文结合房地产行业的经营特点，建立一套适合房地产企业的全面预算管理应用体系。希望通过本文的探析对提升房地产企业的战略规划、内部控制能力和对环境的适应能力。
[关键词]房地产企业 全面预算管理
面对全球金融危机和国家严厉的宏观调控政策,房地产行业进入“寒冬”,如何使企业保持核心竞争力 ,如何在进入微利时代保持企业盈利?不少前瞻性的房地产企业把诞生于制造业的全面预算管理导入房地产行业，通过实施全面预算管理有效提升了企业对计划、协调、控制的能力。但是对于大多数房地产企业全面预算管理面临不少困难。本文从以下六个方面介绍了房地产企业如何建立全面预算管理应用体系。
一、重塑全面预算管理理念
全面预算管理是指企业在战略导向的系统管理，在对未来的经营活动和相应财务结果进行预测和筹划基础上，对企业人、财、物、信息等资源进行统筹规划，通过预算的编制、执行、控制、考核等管理环节，以帮助企业实现战略目标的过程；房地产企业的全面预算管理以现金流为核心、以项目预算为基础。
二、完善全面预算管理组织体系和制度体系
全面预算管理组织体系是在现代公司治理结构下的组织体系，因此，在预算组织设计上，必须体现董事会与经营层两个核心组织的内部权力制衡关系，按照两权分立的原则，董事会拥有决策管理权，经营层拥有决策控制权。这种权利划分符合公司内部治理规则，体现了现代公司内部控制的理念。
针对房地产企业预算管理中的难题, 应重点抓好预算管理制度建设，实现以规章制度规范预算管理全过程，使预算管理有章可循。同时，在预算管理实践中不断修订和完善预算管理各项制度。
三、建立成本数据库和全面预算管理标准
房地产企业应在项目开发过程，根据高层、小高层、花园洋房、公寓、写字楼、酒店、地下车库等各种物业类型分别建立项目成本费用数据库，在对项目成本费用分析研究的基础上，结合行业标杆企业的先进水平，建立一套符合企业实际的定额标准，同时定额标准要具有一定的先进性和挑战性。在预算管理过程中，根据新材料、新工艺的发展变化及时调整更新定额标准。为企业全面预算的编制、控制和调整等各项预算管理工作提供参考依据。
四、改进预算编制方法，加强项目预算
传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性(即周期长达2年~3年或以上，不确定性因素多)，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映，而且是对项目综合情况做出的反映。因此，改变预算编制方法，调整预算编制周期，结合经营计划加强项目预算的编制。
1.预算编制与经营计划联动
一是总体构成的分解。收入总体构成的分解，须与开发的房地产产品类型、面积、销售均价挂钩，然后分解、预测出各物业类型的销售总价。开发成本总体构成的分解，需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，然后一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。如在编制滚动预算时，有已结算或新增加工程项目，应及时补充、修订成本预算依据。费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解，然后测算费用、税金总价。二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照经营计划、工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个单位直至责任人。三是将项目预算的年度收入、成本、税金等项目分类汇总即可形成公司全面预算。
2.重视现金流量预算的管理
预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业，资金紧张是整个行业的普遍现象，因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系，其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细，步步为营，具体是：从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划。细化分解，针对每一份合同单独制定付款计划，并汇总制定出企业周、月、年度计划。实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。
五、加强全面预算管理的执行和监控
全面预算管理的难点在预算编制，而重点在于预算的执行和监控。首先，公司的预算执行必须依据公司预算执行制度，在授权范围内进行。其次，有力的监督控制是确保预算执行的保证，同时，预算执行与预算监控是同时存在的。实务中应该以预算为控制标准，以保证预算目标完成为控制的目的，以预算控制制度为控制依据采取各种控制手段和措施对预算执行情况进行有效控制。
总之，房地产企业的全面预算管理以项目成本控制为基础，现金流控制为核心。一方面，房地产企业通过不断深化项目的目标成本管理，从企业实际出发，瞄准企业内部标杆或者行业标杆，建立全员的成本管理意识，加强成本与费用指标的控制， 确保企业利润目标的实现。另一方面，通过收支两条线管理，确保项目资金的及时回笼几各项资金的合理支出，从而实现资金的集中管理，集团性企业就可以灵活进行多项目的合理调配，削峰填谷，降低财务风险，实现稳健的现金流管理，提高企业的运营效率。
参考文献：
[1]夏爱兰.略谈房地产企业全面预算管理.财会月刊（理论），2006年第2期
[2]曾维林，谢爱萍.战略导向下企业预算管理体系的构建及其应用.中国管理信息化,2008年第2期
[3]姚武.探寻房企全面预算管理解决思路
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