浅谈船舶企业的全面预算管理

来源:用户上传      作者: 周妍

　　 摘 要：文章以浙江造船公司为个案，论述了全面预算管理的必要性，指出全面预算管理的核心目标是成本控制，提出了改善目标成本控制的主要措施。
　　 关键词：全面预算 预算管理 目标成本控制 主要措施
　　 中图分类号：F275 文献标识码：A
　　 文章编号：1004-4914（2012）01-170-02
　　
　　 一、全面预算的必要性
　　 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器、杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得了惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序，成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。实施全面预算管理能够使企业的规划功能、控制沟通功能、协调功能以及业绩评价功能等充分发挥出来。企业实行全面预算管理具有十分重要的意义。
　　 1.有利于企业明确发展目标，把长期战略规划和企业短期策略相结合。
　　 2.有利于防患未然，降低经营风险，改善企业未来的经营状况。
　　 3.有利于企业对日常的经济活动进行控制，进一步地提高企业的管理水平。
　　 4.有利于增强企业的市场竞争力，有利于现代化企业的发展。
　　 二、全面预算管理的核心是进行目标成本控制
　　 浙江造船有限公司是一家以船舶为主要产品的企业，企业的经济效益主要取决于造船的效益，企业要占领市场，签订造船订单，船价必须随行就市。在船价已经确定的情况下，要想取得较好的造船效益，唯一的选择就是较低造船成本。推行目标成本管理是现阶段我国船厂进行预算管理的有效手段，特别是直接材料、直接人工、制造费用预算管理的重要保证。
　　 目标成本管理的关键在于实际成本、采购成本以及制造成本。其中对设计成本的控制尤为重要，加强设计人员的成本意识、进行价值工程培训是降低设计成本的关键。
　　 （一）公司目标成本管理存在的问题
　　 目前，公司已把降低成本作为工作的重点，但有不少部门认为他们的成本控制和管理很到位，并且已为公司带来效益。然而，公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：
　　 1.公司成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低则很少考虑，如提高钢材等材料利用率、提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素，如：原料价格上涨，人工费用上涨等，强调主观很少。
　　 2.成本管理多是公司的部分领导和财务人员操心，多数员工甚至部分领导都认为成本管理是财务的事情，自己只要把自己的本职工作做好就行，特别是生产部门认为只要把船舶生产出来，保证了船舶的节点和交船时间就行了。另外，由于近几年船舶行业的火爆，订单的源源不断，使得部分领导在重视生产的同时忽视了成本管理，走进了“生产第一”的误区。目前，公司只将生产部门的绩效与生产挂钩，并没有将成本纳入绩效考核指标中。
　　 3.成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而国外先进企业的成本管理多数是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然公司已经开始注意到这一点，并也已经开始着手做这些工作，但普遍重视力度不够。
　　 4.员工素质参差不齐，给成本管理带来了较大难度。由于近几年船舶行业的火爆，大小船厂遍地开花，挖人现象非常严重，造成公司人才紧缺，而且有成本观念的人更是少之又少，给成本管理的开展带来了较大的难度。
　　 5.未将成本管理目标与预算目标有效结合。
　　 6.分工过细，人力资源浪费严重，协调成本增加。由于近几年公司的高速发展，使得公司内部的分工越来越精细，这就要求公司进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调成本过高；另外，由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失和人力资源的严重浪费。
　　 （二）改善公司目标成本管理的主要措施
　　 1.改进产品及制造工艺设计、研究材料代用等问题，降低产品设计及制造成本。抓好设计的源头，依靠科学技术、先进工艺，从源头挖掘降低成本的潜力。
　　 2.控制采购费用、降低储备成本。运用A、B、C分类法，对A、B类物资实行重点控制，实行择优采购、限价采购、或经济批量采购。避免单一供应商，并对供应商的信誉情况进行等级评定，以刺激供应商之间的竞争；对于重点物资可实行集团统一采购或批量采购，利用批量优势降低采购成本。并确定合理的储备量，对储备成本实行限额控制。
　　 3.实施全面考核。目标成本确定后，为了确保目标成本的完成，必须将成本指标层层分解到内部各单位、各部门，直到每个岗位，使每个岗位都承担起降低成本的责任。同时要制定相应的控制措施，形成“至上而下层层分解、至下而上逐级保证”的“金字塔”式成本控制系统。以产品目标成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度，实行“成本一票否决制”是目标成本管理的关键一环。通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：一是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围；二是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不讲客观”，态度坚决，奖罚分明。目前，一些企业成本管理相对滞后的一个主要原因就是全体员工的成本意识不强，加之管理手段或方式跟不上，成本消耗与职工工资捆绑得不紧，没有形成“1对1”的关系。为此，要做到两点：一是成本管理要做到“公开、公正、公平”，尤其是对实际成本完成情况的考核和考核结果兑现以及工资分配要充分公开，让每位员工确实看到成本节、超导致工资增减的金额，使全体员工真正意识到“浪费成本就是在消耗工资”，牢固树立“省下的就是挣下的”的成本观；二是立足企业实际，创新管理手段，有效指导各级单位和每位员工加强责任成本的过程控制，避免因成本核算信息的滞后而削弱了对成本消耗的事中控制。
　　 4.加强人力资源管理，挖掘降低成本的新潜力。科学技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是决定性因素。目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计，拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

　　 5.挖潜节约、降低制造成本。严格限额领料制度，提高钢材、电缆、油漆利用率，创造条件实行投入产出总承包制度；优化劳动组合，合理制定工时定额，提高劳动生产率，节约工时费用；均衡生产、经济批量投入，合理控制生产资金占用量；强化质量成本核算，严格控制质量成本；提高设备利用率，降低机器的物耗成本。
　　 6.缩短生产周期、提高生产效率。采用中组合拢、设备预吊装、预舾装和流程再造等一系列措施，改进生产工序，减少不必要的中间环节，缩短船台和码头周期，提高生产效率，从而达到降本增效的目的，这对加强存货和资金周转有着积极和重要作用。
　　 7.将成本管理目标与预算目标有效结合。企业在制定年度预算时，应根据船舶的建造能力，结合单船成本管理目标来确定预算目标，使成本管理目标与预算目标有效统一，从而达到考核标准的唯一性。
　　 8.进行工作流程的整合减少不必要的分工。企业原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分，也有不适应的部分，企业必须对此进行认真的研究，并加以改进。在此基础上企业在分析自身的竞争优势，确定企业的核心任务，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层级。另外企业以此为基础可以科学地设计和建设企业的信息渠道，使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证信息的通畅和有效。
　　 三、建立模拟法人考核机制是执行预算的保证
　　 考核机制的到位是保证实现目标成本指标和严格执行预算的关键。船舶企业控制成本的难度和关键点在于采购成本及制造成本控制。
　　 采购成本的大小取决于产品在报价谈判过程中技术规格书的确定，包含设计成本、生产设计成本以及采购供应链管理等多方面的内容，涉及市场营销部、设计部以及物资部等多个部门的工作，各个环节指标都应进行量化和中间反馈、度量和控制。对采购成本控制须明确相关部门的共同责任，下达主要相关部门的联责考核指标，根据指标完成情况对责任单位进行奖惩，增强其团队合作精神，使这些部门在技术规格制订、设备选型、设计优化、供应商管理等工作中加强沟通、系统管理，有效降低成本。
　　 制造成本控制的难点在于船舶企业的生产方式不同于流水线作业的区域作业方式，外场作业多、生产人员在区域间流动性强、工位不固定，人员需求弹性大，各工序交叉作业多。应在公司内部引入模拟独立法人实体机制，一切以效益为中心，突出成本和利润控制，各工序体现成本和效益的优化。实行内部模拟独立法人制，把市场机制引入公司内部管理，实行内部独立核算、自负盈亏，按市场法则进行运作，能确保各工序更好的贴近市场、快速应对市场，建立快速反应的市场机制。其次能够化解风险，提高应对危机的能力。通过内部模拟法人机制的实施，各部门和员工开始关注市场，变市场压力为动力，增强了盈利意识，提高了责任感、危机感以及工作主动性，积极规避市场风险。再次强化了管理，增强了打造竞争新优势的能力。各工序由原来重点关注技术经济指标和产量，转向重点关注工序成本和工序利润，体现综合效益的优化。
　　 四、总结
　　 总之，通过全面预算管理，充分对资金进行掌控，对收支合同进行规范管理，建立健全企业内部监督检查体系，企业就会以一种健康、规范的体系继续发展。
　　
　　 参考文献：
　　 1.孙鉴政.提升理财水平建设一流船厂.China Academic Journal Electronic Publishing House.2004.03第8期
　　 2.孙香爱.对企业实施全面预算管理的探讨.当代经济
　　 （作者单位：浙江造船有限公司财务部 浙江宁波 315040）（责编：李雪）

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