战略导向的高技能人才队伍建设

来源:用户上传      作者: 韩立明 刘伟

　　 摘 要：在烟草工业一体化重组后，卷烟厂成为纯粹的生产工厂，其核心能力体现在卷烟的生产制造方面，突出技能人才队伍建设成为提升卷烟厂核心竞争力的必要手段。许昌卷烟厂以中层干部履行人力资源职责为主线构建了人才队伍建设的组织保证体系，以技能人才成长通道建设为主线构建了员工激励体系，通过“一体两翼”的组织保证体系和“三足鼎立”的成长激励体系所构建的立体管控模式的强力推进，以塑造一支“数量充足、结构合理、素质精干”的人才队伍为目标，确立了许昌卷烟厂在河南中烟乃至全行业的人才比较优势，为工厂在“十二五”期间的争先创优战略提供广泛的智力支持。
　　 关键词：战略 高技能 人才队伍
　　 中图分类号：C913 文献标识码：A
　　 文章编号：1004-4914（2011）12-247-02
　　
　　 随着经济建设的发展，许昌卷烟厂从自负盈亏的法人实体变成了河南中烟下属的生产厂，其管理重心由注重市场与研发的“哑铃型”模式转变为全力提升生产制造水平的“橄榄型”模式，提出了“打造一流创新型生产基地”的发展目标。结合“卷烟上水平”的行业战略和河南中烟“中原突破”的规划目标，许昌卷烟厂在认真分析技能人才队伍现状的前提下，立足“人才强企”的基本思路，找准突破口，以高技能人才队伍建设为重点、统筹推进技能、技术和管理三支人才队伍建设。主要依托“一体两翼”的组织保证体系和“三足鼎立”的成长激励体系所构建的立体管控模式强力推进，以塑造一支“数量充足、结构合理、素质精干”的人才队伍为目标，确立许昌卷烟厂在河南中烟乃至全行业的人才比较优势，为工厂在“十二五”期间的争先创优战略提供广泛的智力支持。
　　 一、“一体两翼”的组织保证体系建设
　　 从工厂的层面看，对人才队伍建设缺乏系统性全局性的统一规划，缺乏一个导向明确的政策框架；从车间层面看，车间对技能人才的培养主要是以用代培，人才的培养没有专项考虑，还存在不愿意对大学生下功夫培养的思想，都想挖现成的人才用。制度的系统性缺少导致人才队伍建设工作处于凌乱的、未经规划的状态，各类单项措施也未能形成合力，激励效果较差。在综合考虑现状的情况下，许昌卷烟厂以系统构建为导向，通过发布新制度、整合原有制度等方式，形成了以“一体两翼”为主要构架的组织保证体系。“一体两翼”是指以组织领导系统建设为主线，以责任目标系统及培养支撑系统建设为主要推进手段所构成的“拉动”机制。主要做法有：
　　 1.组织领导系统建设。实际上，企业的行政组织体系就应该有这样的功能，但是，一些观念上的误区和长期以来形成思维定势，比如，一部分人认为人才队伍建设是人力资源部门的事情，还有一部分中层干部只想用现成的人才而不愿意下力气去培养。这些都导致行政组织体系这项功能的弱化。针对现状，我们建立了《许昌卷烟厂人才队伍建设责任目标》这一制度，用一系列的量化指标明确人才队伍建设的方向和数量要求，同时，梳理、延伸并强化了行政体系人才培养的功能，明确了工厂各层次的人才培养职责，建立了自上而下、权责明确的组织领导系统。现在是，主管人力资源的厂领导负责对全厂人才队伍建设工作的指导与督促，与各部门签订人才队伍建设责任目标；人力资源部门作为专业职能部门负责规划及协调实施，以及制度体系建设；各部门负责人对本部门人才队伍建设负总责，部门领导班子分管领导具体实施本部门人才队伍建设方案，落实厂部各项措施；专兼职人才干事在部门负责人和分管领导的领导下，负责各项具体事务的处置。根据部门的人数多少分别设置专职或兼职人才干事，正式纳入企业组织体系，其职责纳入工作标准。在组织领导系统建立过程中，强调了人数较多（即有操作类岗位的部门）的部门，突出以技能人才队伍建设为重点的策略。
　　 2.责任目标系统建设。责任目标系统是一个循环递进系统，以中层干部履行人才队伍建设职责为依托。由三个主要步骤构成一个循环：第一步，年初将人才队伍建设指标列入部门的责任目标，人才队伍建设责任目标对人才队伍进行分类别、分层次设定了当年度目标和三年期总目标，这些目标是各部门责任目标的组成部分。在11项设定目标中，其中针对技能人才队伍建设的有8项。第二步，在年末作为中层干部述职的重要组成部分进行公开述职。第三步，人才队伍建设目标的完成情况作为专项考核项目进行考核，其得分占中层干部年度综合考评总分的5%。针对上年度的情况制定下年度的人才队伍建设目标，进入下一个年度循环。
　　 3.培养支撑系统建设。组织领导和责任目标侧重于从组织和领导干部着手，充分认识搞好人才队伍建设还需要为员工的成长提供多方面的支持。在这种背景下，许昌卷烟厂以六项计划为基础，以员工的自我成长为导向，建立了开放式的培养支撑系统。六项计划是：以《员工自学成才激励办法》为主要措施的自学成才激励计划，对员工取得各类证书、学习专项技能给予物质和精神上的奖励；以满足员工个性需求为主的个性培训套餐计划；以满足工厂阶段性人才需求为导向的紧缺人才培养计划；锻炼员工多种能力的轮岗交流计划；为实现高技术、高技能人才智力共享，通过工程系列委员会、技师协会等民间学术团体实施的专家顾问门诊计划。以职业资格体系为基础自主开发了包括职业技能鉴定、特殊工种岗位持证上岗、关键生产岗位持证上岗、关键生产岗位晋级认证四项内容的资格认证体系计划，对企业核心操作类岗位的进口进行了严格把关，对技能水平的晋升提供的阶梯，对复合型人才的培养提供了制度支持，特别是关键生产岗位是根据工厂实际情况自行提出并定义的概念，是有明确界定的岗位类别。
　　 二、“三足鼎立”的成长激励体系建设
　　 人才的成长既有环境的因素，也有个人的因素。“一体两翼”的组织保证体系更多地侧重外因，注重组织环境的建设；“三足鼎立”的成长激励体系则是侧重内因，注重个人的晋升和成功因素。在传统模式下，管理人才成长通道最为完善，而技能人才和专业技术人才的成长则受很大限制，出现“千军万马过独木桥”的局面。许昌卷烟厂在“以能为本多维激活”人才理念统领下，以建立“技能人才的弹性宽带晋升通道”为重点，统筹推进技能、技术和管理三条人才成长通道，使技能、技术人才的成长通道真正成为与管理人才成长通道相并行的渠道，构建“三足鼎立”的成长激励体系。
　　 1.技能人才的弹性宽带晋升体系。多年以来，许昌卷烟厂在技能人才成长方面只有职业资格晋升体系，该体系是传统的等级津贴的模式。随着收入水平的提升，津贴在收入中所占比重不足2%，基本丧失了激励作用。许昌卷烟厂自2008年开展首席技师聘任，首届聘任了7名首席技师，但是对技能人才的成长路径并不清晰，从一般操作工到首席技师中间有断层，没有形成一个连续的晋升层级结构。2009年在制丝车间对修理工队伍做拉开梯次的改革试点,根据技能水平、责任大小和劳动强度等因素将修理岗位划分为三个等级，并建立动态晋升机制。2010年按考核成绩有的修理工晋升了等级，有的下调了等级，有效地巩固了新体系的实施效果。在2010年度，对卷包车间挡车工和修理工建立分级体系，分别印发了《卷接及包装挡车工晋级考核实施办法》和《卷包车间修理工改革实施方案（试行）》两个文件，基本确立了关键生产岗位晋级认证的实施模式。对卷包挡车工、修理工和分成一级、二级和三级（三级保持原待遇），以理论水平、实操技能和日常工作业绩三个维度的考核为依据，每一层级都按不同的比例晋升，构成一个金字塔式的结构。新延伸的晋升层级，其收入差距占收入比例达20%左右，其激励作用效果明显。

　　 经过2009、2010两年的探索，对关键操作岗位和维修岗位拉开了一定的距离，与首席技师接轨，使技能人才的成长路径得到确认，并形成可操作的制度。至此，以主体车间为试点，依托原有的职业资格晋升体系，对关键生产岗位延伸了成长通道，初步构建了从一般技能操作工到首席技师的11级晋升阶梯，在一般操作岗位、关键操作岗位和修理岗位三个分类之间，具有一定的重合度，构成了一个弹性的宽带晋升体系。通过技能人才宽带晋升体系的建立，不仅很好的实现了技能人才成长的激励功能，同时也以此为依托，实现了薪酬分配向高技能高贡献人才的倾斜导向。
　　 2.技术人才开放式的成长晋升体系。许昌卷烟厂自1999年对所聘任的专业技术职务全部解聘之后，直到2008年一直未在聘任，导致技术人才队伍的规模和质量都严重下降。在这种背景下，许昌卷烟厂在2008年以工程系列为试点重新启动了技术职务的聘任工作，重新构建了技术职务体系。技术职务采用的是开放式设岗，即岗位并不固定在某个部门，而是从竞聘人员中择优而定，这种开放式的竞聘模式有利于激发更多的工程技术人员参与其中，同时，这也是在分析工厂工程技术人才队伍总量偏少、总体质量有待提高的情况下做出的选择。而管理模式则采用专业人员自我管理的思路，在厂技术职务聘任工作领导组下分专业设置工程、政工、经济及会计等专业系列委员会，负责本专业技术职务日常事务的管理。总体上看，技术职务体系的运作取得了很好的效果：在2010年组织发表了学术论文15篇，通过省级科技鉴定成果3个、市级科技成果3个，其成绩相当于以往数年之和。2011年在工厂提出了“塑造创新特色”的方向后，筹划更加灵活的开放式晋升体系，即将技术职务分成若干层级，凡是技术成果达到相应的标准即可享受相应待遇，以此在更大范围和更深层次激发专业技术人员的创新热情。
　　 3.管理人才成长体系日臻完善。管理人才队伍经过多年的发展已经建成一套包括竞争上岗、培训发展、业绩考核的完整体系。
　　 《战略导向的高技能人才队伍建设》项目是人才队伍建设的系统工程，以弥补高技能人才建设这块“短板”为重点,形成了“一体两翼”与“三足鼎立”的基本构架，建设了一个全方位的人才队伍推进体系。体系建设的推进取得了良好的效果：制定了高技能人才队伍的培养目标和中期规划；2011年度《工人日报》以《首席技师上岗探讨绿色节能》为题、《河南日报》以《车间里的首席技师》为题报道许昌卷烟厂高技能人才队伍建设成效，有力的提升了企业的正面形象。车间设备维修岗位有高级技师5人，技师64人，占维修工的35%，其技能结构不断提高；2010年高技术人才和高技能人才的增长幅度是2009的3倍有余；2010年设备维修岗位新增高级技师3名，是河南烟草工业系统高级技师增加最多的生产厂。人才队伍推进机制的发力，将为许昌烟厂提升核心竞争力提供强有力的人才支持。
　　 （作者简介：韩立明，经济师，许昌卷烟厂人力资源部主任；刘伟，经济师，许昌卷烟厂人力资源部 河南许昌 461000）
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