试析全面预算管理:结构\战略与流程
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作者: 许 冰
摘 要：全面预算管理是一项科学的控制行为和配置资源的管控方法。文章尝试从治理结构、战略管理和管理流程三个视角分析全面预算管理的外延，阐述全面预算管理在理念和执行层面的要点。
关键词：全面预算管理 治理结构 战略管理 管理流程
中图分类号：F274 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2010）12-256-02
全面预算管理作为一项科学的控制行为，是将企业的决策计划、目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称。按此定义，全面预算管理的外延包括三个方面：一是作为一种控制行为，全面预算管理解决的是所有权与经营权分离的代理问题，其实施的基础是完善的治理结构，涵盖了全面预算的“全员”性。二是作为资源配置的手段，全面预算管理与战略管理相关联，战略的全局性决定全面预算管理的“全方位”性。三是作为一种管理过程，全面预算管理通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列“全过程”的管理活动，提高企业管理水平和经营效率。
一、完善公司治理结构，优化企业资源配置
公司治理结构与全面预算管理的内在联系源于所有权与经营权分离的委托代理契约安排。完善的公司治理结构，包括建立规范的股东大会、董事会、监事会和高级管理层，通过对企业决策权、执行权和监督权的合理分配，形成各方独立运作、有效制衡的机制。在这一制衡机制下，各级委托人与代理人之间责任明确、权力相互制衡，各司其职，各负其责，使公司达到有效的资源配置。全面预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，通过对企业各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将公司管理机制具体化、数量化、明晰化，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，全面预算管理是分解和细化公司治理结构中各层权责关系的手段，能够把各级目标层层分解，把代理契约的监控落到实处。
由于涉及多层面的权责关系，全面预算管理很容易成为过分强调刚性的规则。米歇尔・克罗齐埃认为，过分强调规则导致两个后果：一方面上级失去了对下属一切相机处置的权力，其作用只限于对执行规定的监督；另一方面下级也失去了给上级施压的权力与同他们谈判的权力，因为下级的行为也完全受规则所支配，一些为了效率的非常操作化的设计常常会导致仪式化的或特别刚性的行为，两种行为都有损效率。预算的刚性约束导致的效率低下是企业界否定预算，选择超越预算的原因之一。然而，如果将预算管理系统拟人化，就有可能在更加开阔的视野中揭示预算管理系统的机理。当然，在一个拟人化的预算管理体系中，由于全员的参与性，在管理的各环节都会出现博弈，博弈的结果常常是一种妥协，这同样有损效率。因此，优化治理结构与推行全面预算是一个适应与调整的过程，过于刚性或柔性都不利于资源的优化配置。这在委托人和代理人之间应达成共识。
二、整合企业战略管理，完善企业绩效评价
全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。我们常说一个企业的发展要有长远的战略目标，就是“愿景”，愿景不是一个空壳子，更不是一个空想的乌托邦，而是具体量化的规划目标。全面预算管理是对战略目标的具体化和程序化，预算实施和战略实施是同一过程，预算考评（绩效评价）有利于战略管理的调整和优化。全面预算与战略管理、绩效管理的三者之间的关系详见图1。
全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。全面预算本身并不是最终目的，而是在公司战略与经营业绩之间的一种联系工具。它从企业整体的战略需要出发，通过预测、分析、决策，用货币和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的全部生产经营和财务成果等。有效的全面预算可以使企业更有效、更合理地分配资源，准确衡量、监控企业和各部门的成效，以确保公司战略目标的最终实现。
作为联系战略与绩效二者之间的管理手段，全面预算管理是解决代理问题的一种有效的控制与激励制度安排。全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。阿吉里斯认为，预算管理对人力资源而言是压力性工具，而且因为预算很具体，所以成为最好的传递全部管理压力的工具，因此，预算通常被认为是“有害的压力”，不仅被指责为阻碍创新和学习，而且过分注重预算的实现可能导致功能紊乱行为的发生，如操纵数字、部门间冲突、增加与工作相关的压力、预算博弈等。从这个层面上来看，全面预算需要关注预算松弛和业绩评价标准等问题。
三、优化公司管理流程，以“价值指标”整合“四流”
全面预算管理过程是一个循环。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的经营活动、投资活动和筹资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。戴维・奥利认为，预算管理是少数能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。
预算管理过程以企业战略为导向和起点。企业战略是企业面对复杂而又激烈的经营环境，为求得长期（5年以上）生存和不断发展而进行的总体性谋划。年度计划目标则是指将企业战略方案分解细化成可操作的战略举措（一个年度）。年度计划目标充分体现了企业战略规划，应适应企业长远战略目标实现的要求。确定年度计划目标后，就要通过预算的编制来体现，将目标分解落实到各个责任部门和个人来执行，在执行过程中对预算进行必要的控制，也可以说是通过监督来落实预算的执行。各责任部门在日常的经营中随时将实际情况与预算对比、寻找差异、解决问题。财务部门对各责任部门预算的完成情况进行动态跟踪监控、分析，对预算执行产生的问题及时反馈，在公司总经理的领导下，采取有效措施加以解决，确保预算目标的实现。预算考评，一方面是委托人调配资源适应市场变化能力最终实现战略目标的评价和检验，另一方面，则是公司通过综合分析评价各个责任部门对公司实现整体目标所做的贡献的评价和检验。最后，按照制定的考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核，半年兑现，年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。全面预算管理实现了从预算目标下达、到预算编制、预算执行与控制、最后对预算分析、考评，实现企业绩效评价的完整战略管理流程。
全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，这种管理模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心职能则在于对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合。全面预算管理通过对财和物的运行方式、资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一，再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现公司运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。全面预算管理又是一个动态的管理过程，与公司的工作流程和管理流程紧密结合。因此，在公司流程再造过程中，全面预算需要不断改进。同时，通过推行全面预算管理，也可以发现“四流”在实际运作中存在的问题，从而推动流程再造工作的改进和完善。
参考文献：
1.罗乐.试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系.财会通讯,2010（7）
2.李志斌.组织转型视角的预算管理研究.会计研究,2006（11）
3.于增彪等.管理会计研究.北京：中国金融出版社,2007
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